国有企业绩效考核的常见问题及对策

摘要：在当前国企快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的重要性。增进对国企绩效考核工作的了解，客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。

关键词：国有企业；绩效考核；经营管理

中图分类号：X922 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0151-02

1 国企绩效考核存在的问题

1.1 缺乏绩效导向的企业文化

1.1.1 思想观念上的制约。长期以来，绝大多数人们认为绩效考核仅仅是人力资源部的工作，与其他部门和人事工作没有什么必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。人力资源部包办了绩效考核大大小小的所有环节，绩效考核与其他部门无关。从绩效管理过程中的角色定位上来讲，各级管理者没有承担起应有的绩效管理责任，因而没有将绩效管理工作纳入员工日常工作范畴，考核变成“为考核而考核”。

1.1.2 “老好人”文化的影响。一些员工对绩效考核漠不关心，存在得过且过和敷衍了事的现象；一些员工认为考核束缚了员工的自由健康发展，认为考核造成了人际关系的紧张，不利于营造宽松和谐的氛围。在“不得罪人”的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，考核结果千篇一律，这样的考核结果在部门间、员工之间造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。使绩效考核流于形式，难见

效果。

1.2 绩效管理体系不健全

有些国有企业的绩效考核办法目前还不是一个完善的绩效管理体系，绩效管理和绩效考核是两个概念。我们通过绩效管理来达到某个战略目的，一个完整的绩效管理流程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核只是一个评价结果，如果它没有绩效辅导和绩效反馈去支撑，就无法找出员工在工作中存的问题，进而改进，也就无法实现提升个人、部门和组织绩效的真正目的。

1.3 绩效管理指标体系设计不合理

绩效管理的目标要以企业战略为指导，以实现企业战略目标为导向。绩效管理体系的核心是实现企业战略。而传统的绩效管理指标设计突出财务指标，以会计准则为基础，强调企业的利润。不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，不能充分把控企业的长期战略规划。企业绩效考核指标的设计也不够科学合理，对一些能够量化考核指标的部门而言，考核指标制订的较为客观和科学，但对一些行政、后勤管理部门，因为可量化的指标较少，制订的指标差异不大，共性的地方较多，导致考核主要针对一线部门，而机关管理人员的考核就明显的流于形式，使考核不公平。另外，在考核过程中，有些企业过多的采用上级、同级、下级打分的形式来完成。这种考评形式容易受到评分者与被评分者之间关系的影响，考核结果不客观，对企业的战略实现起不到实质性的帮助。反而因为这种考核方式的随意性，给考核工作带来了很多负面的影响。

1.4 绩效考核结果运用不全面

我们实施绩效考核的最终目的是想通过完整的绩效管理体系的实施运行，找出组织和员工在工作中存的缺点和薄弱环节，进而帮助其改进。并且通过考核结果与薪酬、福利等挂钩，对员工的行为起到激励作用。有些国企的考核结果主要还是与奖金分配挂钩，并没有发挥出其本质性的作用——经营检讨，持续改进。考核的目的没有体现出公司的战略意图，也不能充分表明组织的工作目标和工作重点，单纯的是为了考核而考核，失去了绩效管理的真正目的。

1.5 绩效考核工作准备不足

这主要体现在以下几个方面：一是对于绩效考核这一新生事物，在实施之前的宣传解释工作不到位；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，人力资源部的主要精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上；三是绩效管理培训不足，针对绩效管理体系本身的知识性和操作性的培训方面存在不足。

2 完善绩效考核的五个建议

2.1 树立科学的绩效管理理念

绩效管理是一个系统工程，绩效考核仅是绩效管理的一个环节，绩效管理要想获得成功，必须重视它的整个过程。在实施过程中，我们不能把绩效管理仅仅视作是某一个职能部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个管理工具。所以，组织在实施绩效管理之前和过程中，首先要统一思想认识，加强对绩效管理的培训，使绩效管理理念深入人心。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的参与意识，充分调动起他们的积极性和创造性，让企业各级人员都能够主动参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过这种全员参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识，进而达到战略目标。

2.2 建立科学的绩效指标体系

首先应根据国家、行业的总体目标，研究确定企业中长期发展的战略目标，并在战略规划指导下制订出年度生产经营目标，根据年度经营目标设计出年度绩效评价指标目标值，同时将年度绩效指标细分为季度、月度绩效指标，层层落实到各单位、各部门。应按照科学性、实用性、便于量化等原则制订绩效考核指标，这样制订出的绩效考核的指标会便于操作。

2.3 建立科学的绩效管理运行体系

绩效管理的目的是为了提高整个组织的绩效，而不是单纯的为了绩效考核结果，我们的目的不是为了“考核”而“考核”。绩效管理中的一个重要环节就是绩效沟通和反馈。通过绩效沟通和反馈，才能帮助员工纠正工作中存在的偏差，进而帮助员工提高他们的技能，并对制订的绩效目标不断地进行修订。所以绩效辅导、沟通是绩效管理成败的关键，是绩效管理的核心环节。只有建立起绩效考核、绩效沟通和反馈、绩效改进这样一个PDCA的闭环体系，才能使绩效管理发挥出它的作用。

2.4 选用科学实用的工具

企业绩效管理的工具有很多，常见的有平衡记分卡、360度评估法、关键绩效指标法、目标管理法、等等。但是每一种绩效考核方法都有其长处和自身的局限，我们在选择使用什么样的绩效考核工具时，应充分结合本企业实际，除考虑实用性、成本和工作性质等因素外，还应考虑企业的文化因素和管理基础。不能不假思索、盲目照搬，否则很容易使绩效考核造成考核者与被考核者的对峙，或者单纯为了填一大堆表格，不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与管理者产生矛盾，降低员工的工作热情。所以，在选择工具时，还要根据各企业的实际情况，采取适合自己特点的绩效考核工具，使考核真正发挥出作用。

2.5 建立科学的绩效考核配套制度

科学地应用绩效考核结果。使考核结果发挥更大的作用。绩效考核作为企业人力资源工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。考核结果不仅仅只与员工薪酬挂钩，更多的应与人才使用相结合，充分发挥绩效考核结果在专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。要建立与绩效考核结果相配套的制度，充分发挥绩效考核的作用。

总之，国有企业绩效管理是一个系统的、长期的工程，出现不同的问题在所难免，但是我们一定要认真的、积极的开始探索和实践。结合我们国家的文化和实际情况，走出一条适合我们自身发展情况的绩效管理之路，不断的提高国有企业的绩效管理水平。

作者简介：黄赵敏（1971—），男，河北宁晋人，河北白沙烟草有限责任公司统计师，研究方向：经济

管理。