合同能源管理公司引入PMP项目管理模式的探讨

桂 斌

（湖南省邮电规划设计院有限公司，湖南 长沙410001）

我国20世纪90年代末引进合同能源管理机制以来，通过示范、引导和推广，专业化的合同能源管理公司不断增多，合同能源管理项目迅速增多，已覆盖到工业、能源、建筑、交通、公共机构等多个领域。如何高效地进行合同能源项目的管理，提高项目成功率，以确保投资回收和获得节能收益，是合同能源管理公司（EPCo）迫切需要解决的重要问题。

1 合同能源管理项目运作模式及特点

合同能源管理公司（EPCo）是基于合同能源管理机制运作的专业化公司，通过与客户签订节能服务合同，向客户提供能源审计、可行性研究、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务，通过分享节能效益来实现投资回收与项目收益。合同能源管理项目分为分享型项目、承诺型项目、能源费用托管型项目。

合同能源管理项目具有以下特点：

（1）集成性：合同能源管理项目不是一般意义上的建设项目，而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，不仅仅在项目建设阶段实施“交钥匙工程”，还要在项目前期阶段提供决策咨询，以及建成后的运营等全过程的服务。合同能源管理公司集成了咨询公司、项目业主、施工集成单位、项目后期运营单位等全过程的角色，对项目实施全过程、全面的管理。

（2）多赢性：合同能源管理项目的成功实施需要统筹兼顾项目干系人的需要，项目管理的核心问题就是如何实现各方利益的共享。一般地，节能项目干系人包括：节能公司、客户、物业管理单位、设备厂商和银行等融资方，以及政府主管部门和第三方认证单位，只有相关干系人都能从中分享到相应的收益，才能形成多赢的局面，才能成功地完成项目建设并且长期持续运营下去，最终实现公司的收益和发展。

（3）风险性：合同能源管理最大的吸引力在于业主不承担项目投资，而分享收益。项目通常由节能对客户的节能项目进行投资，并通过分享节能项目所产生的节能效益而收回投资，获得回报。合同能源管理公司承担了合同能源管理项目的绝大多数风险。项目的成败关键在于对项目的各种风险的分析和管理。

2 引入PMP项目管理模式的迫切性

著名学者罗伯特．J．格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。PMP项目管理对项目生命过程进行了明确划分，并将各个阶段所做的工作及合理安排部署这些工作的方法都纳入其中，应用这些过程和方法能大大提高项目成功的机会。

与传统的工程项目管理模式相比，PMP项目管理模式更加契合合同能源公司项目管理的需要，其具有以下特点：

（1）PMP模式的项目管理是目标导向、成果导向的。项目收益决定了“要做什么”，项目风险决定了“不做什么”，在可接受的项目范围内，实现质量、成本和进度目标。合同能源管理项目尤其要综合平衡并推动项目目标的实现，不仅仅在项目建设实施阶段，也包括运营阶段。否则，项目投产运营后不能产生预期的收益，合同能源项目将无利润可分享，合同能源管理公司不但不能收回投资，仍需要承担继续运营的成本开支。

（2）PMP模式的全过程都贯穿着系统工程的思想，整合管理是系统思想的集中体现。项目整合管理包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对合理管理干系人、监控项目实施和运行，满足项目要求、成功完成项目，都至关重要。合同能源管理项目的集成性，需要对项目整合管理，确保项目完整而且从策划到实施到高效运营。

（3）PMP强调项目干系人管理。干系人管理是PMP项目管理体系的重要特色，提供了从项目启动阶段开始的一系列的沟通方法和工具进行干系管理。项目干系人管理能够带来以下好处：首先，快速频繁多样的沟通能及时地完成对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；其次，项目干系人需求的识别和管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，从而得到更多的资源；再次，能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰，确保项目的顺利完工和持续运营。项目干系人管理是实现合同能源管理项目多赢性的基本手段。

（4）PMP强调范围管理和风险管理。项目范围管理包括项目的需求、范围定义、范围管理实施、范围的变更控制管理以及范围核实。合同能源管理项目往往不是一个独立运营的项目，而是附加在现有设备系统或工程上的节能系统改造建设，与现有系统同时运营。项目面临的技术风险和环境风险较大，如果建设和运营的责任界限、成本开支和利益分享的范围和比例及其调整方式的约定不是足够的明确清晰，则项目面临的运营风险和财务风险会非常大。风险管理提供了系统的方法和工具，帮助加强风险管理，进行风险识别、分析和应对，从而做出有利的决策和行动。

3 如何推进项目管理应用于公司生产过程

3．1 因企制宜，选定合适的项目管理过程

项目管理体系包含5大过程组、10大领域和47个管理过程。成功的项目管理需要主动地管理这些交互的活动。大多数情况下，多数项目都有共同的项目管理过程。合同能源管理公司应以共同的项目管理过程为依据，在此基础上根据自身项目的共同特征来裁剪、定制作业内容和管理过程，结合公司内部的组织和分工确定任务流向，以及各个过程适用于该类项目的严格程度。

3．2 建设项目管理系统，固化项目管理流程

人工管理已难以适应公司规模化发展和规范管理的要求，公司应利用先进的计算机信息管理技术对项目管理全过程进行规范化的计算机辅助管理。在梳理项目管理流程、建设模板库的基础上，开发项目管理信息系统。并打通项目管理系统与人力资源系统、财务系统等之间的关联，实现基于项目的经营分析、财务分析、风险管控、决策支撑等功能，实现办公自动化、业务流程化、生产协作化和管理规范化。

3．3 调整公司运行机制，促进项目管理体系高效运转

合同能源管理公司引入项目管理体系，需要对照项目管理的要求，调整公司运行机制。一是按照科学、精简、高效、制衡的原则，综合企业战略、文化理念等因素，全面梳理公司内部职能机构和项目层面的组织架构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉或职能缺失，执行、审批、监督权限分离，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，确保“事事有人做，事事有人管”。二是对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系，确保“流程有效驱动”。三是应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引、工作标准等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织和项目架构设计及权责分配情况，及时按要求履行职责，确保“流程高效运转”。

3．4 培育相宜的企业文化，以文化促项目管理

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则的总和。项目管理是“管理哲学”（Clelandand Gareis，1994），“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”（Hobbsand Menard，1993）。企业项目管理是根植于企业文化土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。合同能源管理公司为确保PMP管理模式真正持续有效运行，就需要建立和培育相应的文化。

（1）培育“勤学尚技”的文化。项目管理体系涉及5大过程组、10大领域、47个管理过程、75个可交付成果、129个工具与技术。不同项目业务需求、产品技术也可能不同。项目团队必须具备自主学习、崇尚并不断提升技能的能力。如果项目经理和项目团队普遍缺乏主动学习、没有掌握上述技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。

（2）培育“规治”文化。项目具有临时性、独特性，但是项目管理体系必须是一整套可持续运行的项目管理规则。项目管理不是精英文化，是公司上下全员参与、自觉执行的共同语言和行为规则。事前需要“建规立制”，做到“有规可依”，全体员工能够全面理解公司的业务流程、管理要求、岗位职责和工作标准，让员工理解“应该怎么做”。管理过程中，公司要做到“有规必依”、“违规必究”。尽量减少例外，例外事件的处理也要遵循相应的例外处理规则。各级管理层要及时检查督促各部门、各岗位的执行情况，对于“不合规”的情况要及时整改，确保规则约束刚性、流程通畅高效、数据真实完整及时。同时，国以法治，企以“规治”，各级管理层尤其是最高管理层，要积极推动培育公司的“规治”文化。

（3）培育团队合作的文化。项目经理没有足够的行政权力，难以象职能部门经理那样依靠上级对下级的指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的。所有团队成员在平等、互助的基础上，充分沟通和信息共享，结成一个强有力的整体。

4 结束语

在不断推进节能减排的时代大环境下，合同能源管理公司应当全面了解合同能源项目的特点，建立并运用PMP项目管理模式提供管理支撑，以确保项目的顺利实施和持续运营，提高项目成功率。

［1］ 祖似杰，庄 民．企业项目管理中的企业文化［J］．管理工程学报，2005，（B10）：270－272．

［2］ 项目管理协会（美）．项目管理知识体系指南［M］．北京：电子工业出版社，2012．

［3］ 唐为民，王蓓蓓．合同能源管理（EPC）在通信行业应用的实践与风险［J］．通信电源技术，2014，31（01）：74－75．