在资本与土地流转中寻找出路

□《中国农资》记者 王旭波 崔海涛

在整个2013年，“僵持”、“低迷”等字眼充斥着整个农资行业。事实也正是如此，尿素、二铵、复合肥价格一降再降，而造成这个局面的产能过剩问题似乎在3-5年间看不到解决的曙光，行业信心也因此受到极大的打击。湖南安邦农资连锁有限公司董事长刘安辉说：“通过我们在基层的观察，可以得知行业确实已经很艰难了。”他分析说，根据相关调查，湖南种地人群的平均年龄达到了61岁，年轻人因种地不赚钱而离开了土地。既然农民种地不赚钱，他们对农资产品的要求就不会很高，这也是农资企业赚钱困难的重要原因。一方面是产能过剩问题暂时不能化解，另一面是农民对农资产品的需求受到抑制，双重原因使得行业陷入困局。

但是，并非所有的企业都这般艰难，新洋丰就是一个例外。新洋丰肥业股份有限公司总经理杨华锋说：“根据我个人的观察，大型复合肥企业每年的销售增幅都不小。在2013年，洋丰复合肥的销售较前年有很大的增长，盈利也比前年有很大的增长。这说明，农民已经有了品牌意识了。经过长时间的市场洗牌，农民发现还是原来那几个牌子不错，因此大型的、养分含量够的企业，这几年的销售增幅都不错。”

因此，行业艰难是一个相对的概念，拥有品牌优势的大型企业在今天仍可以顺风顺水，而没有特色的中小企业则举步维艰。但是我们也必须看到，尽管具体经营状况不同，但是企业面对的行业问题却是一致的，即使是新洋丰这样盈利尚好的企业也被困扰其中。

1 企业在产能过剩和创新过度中生存

在制约行业发展的众多因素中，杨华锋认为，有三大顽疾是当下农资行业不得不慎重对待的，它们分别是产能过剩、竞争混乱与创新过度。

“针对产能过剩，我觉得我们这个行业应该做的是停止扩张、控制风险。”杨华锋说。新洋丰从2004年走出湖北荆门，开始在全国各地扩张建厂，先后在湖北宜昌、山东菏泽、湖北钟祥、四川雷波、河北徐水、广西宾阳等地建立了自己的生产基地。和新洋丰一样，在近10年间，国内许多大型企业在规模上得到了迅速扩张。但是在产能过剩的今天，新洋丰的扩张踩了急刹车。“按照我们的规划，在安徽与江苏的交界还应该有一个复混肥基地，但是我们现在决定不再建这个基地，下一步我们可能和行业内的一些企业整合或者是兼并，再去建厂已经没有太多的意义。”他认为在产能过剩的今天，通过兼并重组的方式更有益于控制风险。“大家可以考虑整合、重组、兼并或者被兼并，这是我们这个行业发展的一个必然趋势。我们现在这个行业有4000多家复合肥企业，整合到最后的结果恐怕也就只剩为数很少的几家。”他说。市场经济的发展证明，兼并重组有益于提高企业的资本运营效率，有助于实现资源的优化配置。这在行业内也不乏例证，如江西贵化变更为江西六国化工就是成功的案例。因此，从行业现状来看，与其盲目扩张不如重组优势资源。

“针对竞争混乱的局面，新洋丰坚持开源节流和坚守己业这两个守则。开源节流是为了提升竞争力，坚守己业是不能做坑农害农的事。”杨华锋认为，当前行业竞争处于无序状态，这种状况下企业不应自乱阵脚、随波逐流。在开源节流方面，新洋丰对复合肥生产系统进行了改造，把人工投料改成皮带进料。皮带进料的好处是投料精准，产品含量控制得精准，同时这也大大降低了人工成本。新洋丰对“三废”进行回收，“我们建立了粉尘回收系统，我计算了一下，一条10万吨的复合肥生产线，一天可以回收两吨粉尘，这样一条生产线一年可以节省100万人民币，而类似的生产线在新洋丰有20条。因此，这是一个降成本非常明显的举措。”通过对生产系统的改造，新洋丰降低了生产成本。在坚守己业方面，他介绍说：“10年前，在河南、河北等地，我们的一些经销商建议用45%的包装装40%含量的化肥，我们没有做，但是很多小企业都是这么干的，这给我们的销售带来了很大冲击。但是现在回过头来看，这些偷减含量的企业在哪里？已经看不见了，这些品牌已经相继消亡。相反，洋丰在河南、河北等地的口碑却保留了下来。”面对当下无序的竞争，杨华锋建议，企业要专业化细分市场，特别是规模比较小的企业，应该针对某一区域、某一特定的作物生产专用肥，然后提供很专业很完善的农化服务，在局域市场牢牢占据农民的心理诉求，提高市场份额。

“关于创新过度，不是说不让农资行业创新，而是我感觉我们行业推出的各种新型肥料就像推出的某些新药一样，没有经过广泛的临床试验就直接大面积使用了。新洋丰没敢推出太多的新型肥料，也许会有人说新洋丰太过保守，但是我们是想找到真正实实在在能为农民带来实惠的新肥料。”当前新洋丰与中国农大合作，成立了新型肥料研发中心，对新型肥料进行研发试验。在开发新产品不够成熟的条件下，他认为滥竽充数的创新不如踏踏实实做好测土配方施肥，这样更能体现企业价值。

产能过剩是行业一系列问题的根源所在，不管是竞争混乱还是创新过度，在一定程度上是产能过剩的衍生品，但行业乱象的实质是企业在转型升级过程中迫切想摸索出一条适合自身发展的道路。目前，一些企业的做法为农资行业的转型发展提供了可借鉴的途径。

2 农资营销进入资本运营时间

近几年，随着农化产业的格局发生改变，农资行业内出现了一大批多元化经营的企业。其中最具代表性的莫过于宜化集团。在2013年的最后一个月，宜化集团贵州金沙酒业再次举办金沙窖藏酒年度封坛大典。至此，在整个2013年中，宜化集团金沙酒业已经举办了8次封坛大典。大规模、多频次封坛大典的背后是经济利益。

据了解，在第8次封坛大典中，金沙酒业现场封坛销售额达到两千余万元。由此看来，“副业”的经济价值是吸引农资行业纷纷加入其中的源头。除了宜化集团外，众德集团在卖苹果、华农连锁开始卖矿泉水等，农资企业多元化的运作不断出现。农资产业的多元化运作恰恰是原有农资营销产业链的延长和增值。

重庆农资集团董事长万仲成以重庆农资集团的发展描述了多元化运作的实质。他说：“农资行业是中国以产品运营和资本运营相结合的最好的行业。因为农资行业有一项显著优势，那就是在中国，农资行业在买产品、卖产品的过程中得到国家财政政策的扶持，使得企业的流水额度较多，其结果就是银行会大量放款给农资企业，那么这个企业就会有强大的资金流，资金流形成以后就会为后期资本运作奠定基础，如果可以做到跳出农资做农资，以农资为依托开展多元发展。这样，企业的利润就会大幅提高，然后再用这些盈利来反哺农资，形成‘农资产品-资金流-多元发展-反哺农资’的良性循环。因此，我们农资行业完全有优势通过农资来运营资本。”

实际上，重庆农资集团在最近一年多时间里，一直按照产品运营和资本运营有机相结合的这种模式在开展一些列的工作，集团销售额也在成倍增长。首先，重庆农资集团利用农资买卖没有税的特点拥有了资金流，并利用这些资金做资本运作，先后成立了信贷公司与担保公司。通过对信贷公司与担保公司的运作，

重庆农资集团成功赚取了可观的利润，然后把赚到的钱再用于收购资产，主要用于收购重庆区县的农资公司。由于控股了重庆区县的农资公司，该集团就可以构建流通渠道品牌。

万仲成说：“我们把网点全部做成农资连锁店，品牌就叫重庆农资连锁超市。我们打造这个品牌，主要从四个方面下功夫：第一，把区县的农资公司打造成龙头；第二建连锁经营网络；第三和专业合作社对接。第四开展科技服务。我们和科技部门合作，开展测土配方等科技服务，特别是根据特色农业推出专用的BB肥。这样，企业得到了快速的发展。”重庆农资集团通过这些措施实现了农资流通的良性循环，而未来该集团还将开发钢材、煤炭等项目的运营。

从重庆农资集团的战略实施情况分析，不难发现其利益链条为：农资产品买卖-资金流-信贷公司与担保公司（多元运营）-收购区县农资公司-打造重庆农资连锁超市品牌（反哺农资）。

这一多元化经营的经营思路已经有很多大企业正在践行。“作为新洋丰来讲，肥料的盈利能力是比较薄弱的，我们也在多元发展，现在我们有自己的房产、矿产、金融，这正是依托农资产业庞大的现金流来做这些事情的。以后我们还要涉足农产品深加工以及农产品贸易等多个方面。这也是我们应对产能过剩的想法。”杨华锋说。

如果说新洋丰的多元化发展是为了应对产能过剩的话，那么宜化集团的多元化运营的出发点则是抵御风险。为此，宜化集团进行了多元化调整，旗下北京利达丰华科技有限公司主要经营农资贸易；旗下大由良品(北京)食品有限公司专业从事高端餐桌食品研发、生产和销售并提供食品定制化服务；旗下的贵州金沙酒业主要从事白酒的生产与经营。

不管进行何种形式的多元化，归根结底还是要把农资行业做大，为此，“我们就要利用国家储备与政府支持、利用农资没有税收的政策、利用银行的经济杠杆等等，把我们的规模做大。”万仲成说。

3 土地流转契机下的安邦模式

与资本运作的方式不同，湖南安邦农资连锁董事长刘安辉将目光转向土地流转带来的新机遇。他分析认为我国农业的发展极有可能在四个层面延伸：第一，我国农业将向现代农业方向发展，规模化、机械化将是未来农业的主流；第二，职业农民将会大规模出现，这些农民的收入是以农业为主要收入来源，并且能达到一定的水平；第三，农业的组织化程度与科技应用程度将会日益提高；第四，发展生态农业。

面对这样的形势，刘安辉认为：“农业的发展对农资流通提出了新的要求，农资销售会发生根本的变化，因此我们要从传统的流通渠道向复合型农资流通渠道变革，农贸市场批发要向品牌连锁方向转变。”

鉴于这样的认识，湖南安邦开始积极参与到土地流转中来。湖南安邦通过土地流转取得土地的使用权，然后组建新型的生产模式，把工业生产模式引入农业生产。刘安辉将其土地经营的特点归纳为以下三个方面：第一，集约化的经营，包括土地集约化、生产组织化、科技现代化；第二，农业与二、三产业联动发展，就是种植业、加工业、流通业紧密结合；第三，把人才、科技、土地等要素有机结合起来，形成集成的服务体系，促进农业的机械化生产。

这种模式背后的主导思想是以工业化的管理模式来经营土地，其盈利模式是订单农业、套餐服务以及乡镇连锁品牌运营。订单农业包括有机食品订单、绿色食品订单等，通过订制特色农产品获取利润。套餐服务是指在产中为农民提供种子、化肥、机械服务等，套餐服务的毛利是160元/亩，这也是安邦目前主要的盈利点。其乡镇连锁品牌包括农资配送品牌、农资售后服务品牌、安邦联盟品牌以及农业生产服务品牌等。刘安辉认为：“我国必然要走现代农业的发展之路，因此安邦模式是有生命力的。”

早在2011年，中国农资传媒就对安邦模式进行了报道并对其进行了持续的关注。我们认为，安邦模式深刻揭示了服务的价值。在农村人口日益缺乏劳动力的今天，只有为农民解决问题、难题，才能夯实企业发展的根基。湖南安邦用他们的探索和实践使农业服务成为农民增收、企业增效的重要来源，真正体现了服务的价值。

针对安邦模式，杨华锋认为，向种植业发展也是洋丰想要做的事情，但是，“农资企业的眼光要放长远，不能局限在国内，我们应该走出去，到国外去卖土地，发展种植业，同时着眼于农产品的深加工以及贸易。”是否要到国外发展种植业姑且不论，但从企业的实践来看，发展种植业也是化解行业困局的一剂良方。实际上，农资企业参与土地流转有着得天独厚的优势，包括产品优势、技术优势、资金优势等。通过参与土地流转，使这些优势可以得到最大程度的发挥，以此带动农资行业的发展。

在今天的农资经营中，经营艰难的中小企业的改革紧迫性自不待言，大型企业虽然经营相对稳健，但是也遇到了发展的瓶颈。正如杨华锋所说，行业已经进入到了兼并重组的当口，即使是大企业是否能坚守到最后都是未知数。因此，大型农资企业的转型升级也迫在眉睫。而当下，利用资本运作开展多元化经营与利用土地流转契机开展深度服务无疑是最具有战略意义的思路。在这两大思路的指导下，农资行业或许能迎来一片蓝天。