中小型制造企业ERP系统实施风险及其防范

汪义军

摘要：

ERP信息系统的实施投资大、周期长，相对于大型制造企业，中小型制造企业实施ERP系统的风险更大。中小制造企业要想通过ERP的实施来获得预期的经济效益和管理效益，必须在ERP的整个实施过程中进行有效的风险识别和控制。在调查我国中小型制造企业实施ERP现状的基础上分析了中小企业ERP信息化各阶段的实施风险，并提出了相应的防范对策。

关键词：

中小型制造企业；ERP；风险防范

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0018-02

1 引言

随着原材料价格上涨、劳动力成本的持续上升，产品生命周期不断缩短，客户需求个性化和差异化趋势日渐增强，中小企业面临着前所未有的竞争压力，不断上升的人民币汇率更是给以外贸为主的企业提出了巨大的挑战。通过上ERP系统实现信息化是中小企业提升竞争力，实现转型升级的重要手段。ERP信息系统的有效实施不仅可以使企业内部的各职能部门和生产环节协调一致，还可以把运营过程中的供应商、制造商、分销商以及终端客户等都纳入到一个紧密的供应链中，依靠对信息流的有效控制来降低库存、提高库存资金周转次数和提高对市场的反应速度。

但是，中小制造企业实施ERP系统的成功率却不容乐观。从实施效果来看，中小制造企业实施ERP系统的成功率更低，多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。ERP实施的高风险使许多中小制造企业对ERP退避三舍。所以如何有效地对ERP系统实施过程的可能风险进行评估和控制是保证企业成功实施ERP的关键。

2 中小型制造企业ERP实施风险识别

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业实施ERP将会为企业带来巨大的经济效益，但是在ERP为企业带来巨大利益的同时，更是一场高风险的管理革命。所以对于企业来说，必须对ERP实施过程中存在的各种风险有全面系统的认识，增强风险防范意识，有效地防范风险，提高ERP系统的实施成功率。

2.1 ERP系统实施准备阶段风险

（1）企业自身的管理基础和供应链管理水平。

企业应用ERP系统的效果与企业本身管理的规范性有很强的联系，同时企业所处行业的供应链结构和规范程度也会在很大程度上影响企业ERP项目实施的效果，特别是供应链上游供应商及下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度。但是许多中小制造企业自身管理不够规范，管理随意性和主观性大，还没有建立完善的企业内部管理制度，有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。这样的企业盲目随大流上ERP系统，甚至还希望依靠ERP软件来解决管理上的很多棘手问题，将会面临很大的风险。

（2）企业决策层尤其是“一把手”的重视程度。

ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，其实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面，没有企业决策层尤其是“一把手”对这一巨大工程的认识、支持与直接参与，项目团队就无法进行跨部门业务环节控制，决策效率会很低。ERP实施过程中必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。所以没有企业决策层的足够重视，ERP项目就不可能取得成功。

（3）ERP软件与实施咨询服务公司的选择。

处于不同行业的不同企业在管理要求、应用模式、业务流程等方面往往存在很大差异，单一、固化的软件并不适用于所有企业。面对市场上种类繁多的ERP软件，企业首先要根据自身实际情况选择最适合自己的ERP系统，选择ERP产品时既要注意其集成性、稳定性和成熟性，也要注意软件的本地化程度，特别注意软件功能是否能做适当调整以适应本企业管理的特殊要求。

其次，企业在实施ERP项目时通常都要由ERP专业咨询公司提供服务支持，咨询公司对实施软件的掌握程度、对行业的熟悉程度、项目经理和实施人员的素质等都事关企业实施ERP项目的成败。目前，我国的管理咨询机构尚不健全，水平参差不齐。由于咨询公司人员流动性较大，缺少理论水平和实践经验都丰富的人员，使他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组这类问题。还有不少咨询公司的信誉度较差，常常合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围。与这样的咨询公司合作，实施企业必然要承担很大的风险。

（4）ERP项目团队成员构成的合理性。

ERP系统的实施需要一大批既掌握先进的管理思想，又具备专业知识，也有较高的技术水平且富于进取和创新的复合型人才。对于大多数缺乏此类人才的中小型制造企业来说，在配合ERP供应商团队方面就存在着巨大的风险，一是没能力配合，二是会单纯依赖ERP厂商，而ERP厂商在其实施过程中，主要是起到指导作用，不可能进行每件事的具体操作。由于自身企业的团队人员水平的不足而聘请外部技术人员，也会导致实施费用上升，成本增加。

2.2 ERP系统实施过程阶段风险

（1）企业自身缺乏主体意识。

中小企业由于缺乏既懂管理又懂IT的复合型人才，在实施过程中往往缺乏主体意识，常把ERP软件供应商和管理咨询公司看成项目主角，表现不出应有的积极性和主动性。但是如果过分地依赖服务商，而不是从企业的业务需要出发和以业务为主导的话，最后做出的ERP系统往往满足不了企业的实际需求。此外，ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业想要应用这种模式，就需要在项目实施过程中进行大量的学习。如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，由合作方来主导实施过程，取得的效果就可想而知。endprint

（2）业务流程重组风险。

ERP首先是一种管理模式，其次才是管理信息系统，其蕴涵的先进的管理思想必须通过有效的业务流程重组才能得到体现。中小制造企业业务流程不合理的地方更多，经常是因人设事，人浮于事。如果企业仅是将部门内部一些手工操作用信息处理代替，就违背了ERP的宗旨，企业应在ERP实施过程中对原业务流程进行根本性再思考，从而获得在成本、质量和交货期等方面业绩的巨大改善。另一方面，企业原有的业务流程由于企业的历史发展原因以及其独特的产品特点，使其业务流程不符合理论上的标准流程，但对于企业本身来说，确实适合企业发展的，在这样情况下，如果贸然进行流程的优化或改造，可能会导致企业业务不能正常地进行。

（3）企业内部员工的参与程度。

ERP实施是一项涉及管理和技术的庞大系统工程，在实施过程中需要企业的各职能部门的协同配合以及从企业最高领导层到基层操作人员的共同参与，没有企业内部人员的参与，ERP供应商和管理咨询公司很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。

2.3 ERP系统实施运行阶段风险

中小制造企业在ERP系统实施运行阶段的风险主要体现在系统上线后忽略对项目实施效果进行评估。许多中小制造企业都存在着忽视项目评估的问题，造成“为上系统而上系统”和“系统上线就算成功”的现象。企业上ERP信息系统的目的是为了提升企业的经营效率和竞争力，判断ERP成功与否必须进行绩效评估，例如企业的组织结构和业务流程是否有所优化，信息收集和客户关系是否有所改善，市场反应速度是否得以提高等等。忽略对系统上线后的实施效果进行评价会造成实施小组不关心实施成果，这也是ERP项目实施失败的巨大隐患之一。

3 中小型制造企业ERP实施风险防范策略

ERP系统实施的各个阶段都会面临各种风险，任何一个风险没有有效防范都会给企业造成很大损失，导致ERP系统不能很好的运行。所以企业必须积极面对内外部各种风险，做好风险防范工作，从而实现企业信息化的最终目标。

3.1 做好前期准备工作

企业在实施ERP信息系统过程中一定要按照客观规律，认真做好前期的企业诊断和需求分析工作。中小企业业务形态多样，管理不规范，在需求调研时应抓住企业的主要矛盾，务本溯源，由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和所存在的问题进行评议和诊断，找出问题的根源所在，冷静的思考准确界定企业的需求和实施范围，理智地进行立项分析，而不是盲目地赶时髦随大流仓促上线ERP系统。

3.2 完善企业管理基础

中小制造企业应该充分认识到ERP系统对企业管理水平的提高只具有辅助性的间接作用，系统的有效实施是以企业首先解决自身的各种问题为前提条件的。企业应认识到ERP虽然对于规范企业的运作流程及管理有一定的作用，但软件一般只能提供功能性的帮助，其本身并不能代替管理。科学、严格和规范的企业管理是保证ERP项目成功实施的首要条件。

在供应链管理方面，良好的供应商管理和客户关系管理也是ERP系统有效实施的重要保障。中小制造企业应尝试和客户、供应商之间建立长期的战略合作伙伴关系，在商业活动中倡导双赢和多赢。ERP系统可以优化企业和上下游之间的合作关系，而良好的合作关系反过来又能促进ERP系统的顺利运行。

3.3 软件选型的控制

ERP的管理思想是固化在ERP软件上的，但是企业又是各不相同的，因此符合中小制造企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。企业在选择软件服务商时，应对厂商进行全面考察，考察其有无本行业及相近公司的成功的实施经验，而不能只是关注其产品本身。应该着重考虑服务商能否准确把握和描述企业应用需求；能否为企业制定合理的解决方案；能否对企业原有业务处理流程进行重组并制定合理的新的业务处理流程等。另外，软件实施顾问人员的素质，包括学习背景、工作经验、工作经历、实施项目、从事该软件咨询的服务时间等也是企业在进行ERP选型时需要考虑的，因为实施顾问的素质直接影响企业管理改革和ERP系统的实施效果。

3.4 业务流程重组风险的控制

中小制造企业应根据供应链管理的需要进行业务流程的重组，从更宽的层面上来理清企业管理的模式、流程和方法，特别是对企业手工业务流程进行彻底的扬弃，整合企业基础管理数据以适应计算机信息处理工作方式的要求，实现企业流程重组、结构变革与软件系统的协调统一。只有业务流程合理，ERP的实施才可以更加顺畅，信息化程度才能有实质的提高，从而在成本，质量，服务，速度方面获得极大的改进。

但是BPR必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题。而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。这是实施ERP系统时不能不考虑的实际问题，既需要企业领导层能排除干扰，也要求企业员工从大局出发，使ERP实施取得圆满成功。

3.5 加大培训力度

为了让企业所有人员接受ERP先进的管理理念，积极参与到项目的建设中，对他们进行有针对性的、持续的、系统的、有计划的培训是必不可少的手段。由于中小制造企业的从业人员整体素质不高，特别是基层员工的文化水平有限，流动性强，所以ERP的培训就显得更为重要。

培训主要有两个重要目的，一是增加企业员工对ERP相关知识的了解，二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅明确什么是ERP，其实施将给企业带来那些变化，而且明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。对于企业的最高层，要让他们了解ERP系统既可能为企业带来丰厚的回报，又可能带来巨大的经济风险。对于企业的中层，要让他们理解ERP系统是怎么工作的，系统能给他提供什么信息，可提供给别人什么信息，他们的部门因为使用ERP系统将会发生什么变化；而对于具体的操作人员，不仅要培训他们掌握具体的操作技能，更要让他们知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用。除了在人员培训中进行教育之外，还应该在全企业针对不同的对象进行宣传，营造一种良好的实施ERP系统氛围，引导大多数员工实现自我转变。

3.6 企业“一把手”对整个实施过程给予足够的支持和投入

ERP项目被称为是“一把手”工程。企业的最高层管理者应对ERP项目展现足够的信心和决心，在行动上积极展示对ERP项目的支持，比如经常会见项目参与人员、了解项目的进程，反复重申支持的决心。对企业变革的支持者给予公开的、及时的认可和奖励，而对变革抵触者则应及时做出相应的决策。同时在ERP项目整个过程中乐于投入企业变革所需要的资源，做好各个职能部门之间的协调工作。

3.7 建立ERP应用绩效评价体系

科学的ERP实施效果绩效评价体系是ERP有效实施的重要保障。中小制造企业应根据上线初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用效果。特别要注意的是，评价指标既要包括生产计划履行率、库存周转率等定量指标，更应包括反映企业管理思想、管理方法等的定性指标，应该突出企业通过应用ERP后在管理方面又有哪些改进、提高和创新。

4 结语

实施ERP是中小型制造提高管理水平、增强企业竞争力的有效途径。但是中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，所以中小企业在看到ERP信息系统可能带来的巨大效益的同时也应注意识别ERP实施过程中的各种风险，结合企业自身的特点进行有效的风险防范和控制，确保ERP项目的成功实施。

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