航天物资采购供应管理模式改进初探

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 徐心宇 林奔 杨庆功

面对中国运载火箭技术研究院“二次创业、市场化转型”的逐步深入，以及型号高密度研制、发射的严峻形势，尽快实现型号物资管理“精细化、一体化、信息化”的战略发展目标显得尤为重要。中国运载火箭技术研究院物流中心作为用户和供应商之间的衔接者，如何提升型号物资供应的管控水平，增强对用户需求的快速反应能力，建立用户、内部管理、供应商一体化的物资采购供应管理模式，已成为当前急需解决的问题。

一、面临的问题及挑战

为了更好地提升型号物资供应管理水平，物流中心对目前型号物资供应工作的现状进行了分析，发现了一些需要改进的地方和不足之处，主要表现在以下几个方面：

1．运营模式

一是在实际工作中，常常因设计任务的变更造成下游生产及物资部门得到的信息滞后，影响物资供应的准确性和效率；二是由于存在流动资金短缺、用户回款时间和数量存在不确定性、自身库存占用资金较大等原因，造成现金流紧张，无法按时向供应商付款，进而影响了业务运行；三是物资需求与采购节奏不匹配，使得检测、仓储、配送等环节的资源紧张，加大了协调难度。

2．运营效率

一是需调整运营模式，结合用户需求与供方能力构建一体化的物资采购供应模式；二是需强化激励机制，建立合理的绩效管理机制，以促使全体员工的工作目标与部门目标及上级领导要求一致；三是需优化流程，建立最优的物资采购供应流程，实现流程制度化，提升员工对流程管理的认知，以更好地监督流程的有效执行；四是需完善信息化，根据实际物资供应工作需求建立简单有效的信息化系统，通过信息化系统的支撑提高供应工作效率和用户满意度。

3．供方管理

一是在供应商选择上，对于供应商的生产能力、质量稳定性等方面没有进行全面评估，甚至出现设计师与供方自行沟通后指定供应商的情况；二是与供应商合作过程中，由于信息传递和反馈不及时，导致难以获得直接有效的信息；三是对供应商的控制能力不足，导致供应商在采购合同的执行过程中占据主导地位，使相关性能指标及采购价格不能满足预期要求，增加了采购成本。

二、管理模式的改进

“一体化”方案的实施体现在用户、内部管理和供应商三个方面，改进目标是通过内部规范管理、与供应商战略合作以及与用户的协同匹配，并统筹目前的人力、资金、仓储等资源，实现供应物资的质量稳定，提高供应及时率，降低采购成本。

1．实施用户一体化

建立面向用户的组织结构。建立以满足用户需求为目标的总体方针，为用户提供全方位服务，结合用户需求与供方能力构建一体化的物资采购供应模式；在用户单位、型号工程、物资类别三个维度对需求进行全方位把控，实现以用户为对象的需求闭环管理，确保型号物资供应，提升物流服务水平。

以需求为导向，加强用户管理。针对每个用户，依据物资属性特点建立完整的用户档案，并对需求进行归类细化，制定相应的服务和满足方式；为了解决供应商与用户之间的矛盾，通过制定合理、透明的价格形成机制，让用户参与到价格谈判和审定工作中，以使用户、供应商之间形成利益平衡点，从而体现物流中心作为第三方的服务理念。

推行供应与设计、生产的并行工程。定期安排员工与关键用户进行交流，深入了解其生产进度，参与物资需求生产任务派工单的制定，并协调需求计划部门执行；与用户单位协调建立在制品数据库，以便需求计划部分能更为准确地制定物资需求计划；将供应链系统需求界面延伸到用户端，从而加快与关键用户实现信息化对接。

2．实施内部管理一体化

物资内部管理实际上是一个采购供应全流程的第三方服务管理。供应链系统以及各管理、业务部门之间的密切配合、快速反应能力是衡量物流服务水平的标杆。通过建立内部统一的计划管理体系，推行流程化、信息化、精细化的实施方案，实现采购、检测、仓储、配送的一体化管理。

理顺内部关系。分别设置需求计划与采购实施职能，重点理顺需求计划与执行的关系，以及采购部门与检测、物流配送等部门的关系。从业务流程管理角度看，需求计划对外是统一衔接用户的窗口，对内是统一协调采购、检测、物流配送的组织。

规范需求接收、传递、反馈的渠道与方式。统一化、标准化整合与规范备料依据，如备料文件、需求清单、料单等，明确各种单据响应的形式和流程；加强计划管理，严格按照用户需求数量、领用节奏和时间要求下达采购计划，并监督检查合同签订与计划下达的一致性；以流程方式清晰界定计划、采购、检测、物流配送等部门在执行计划中的工作，明确各相关方的职责与职权；制定突发事项的处理流程与相关规定，界定非正常情况下的作业流程，规范作业秩序，提高供应效率。

创新型号物资供应模式。强化型号通用物资的管理，与供应商开展深度合作，推行供应商联合管理库存机制，让供应商合理安排生产及库存。强化专用物资的管理，利用信息化手段梳理并维护好型号金属材料配套关系；以产品为主线，建立专用物资的品种规格、供应商及供应周期、采购价格数据库，并在明确任务后立即启动物资备料工作，为金属材料的准时供应提供支撑。

此外，要针对研制型号和一些临时性的紧急需求建立快速响应机制。加强与供应商一体化的对接，针对关键物资派专人跟踪、协调生产进度，监控物资关键生产环节，同时充分利用供应商的用户资源，以解决研制型号的紧急需求。

3．实施供应商一体化

完善物资供应链系统。供应链系统的建设应基于相对稳定的型号产品物料清单，并由物资管理部门对型号所需物资从采购、检验、仓储、配送全过程进行统一管理，根据型号产品物料清单完成型号物资的定额供应。

拓宽供应渠道。为实现研究院逐步由制造商向集成商转变的总体目标，以及满足型号的进度要求，物流中心应当积极拓展供应渠道，建立军工系统内的物资协作体系，实现各单位之间库存物资信息的共享，从而降低采购成本，提高物资供应效率。

全面实施供应商绩效评价管理。为降低型号物资供应过程中的质量风险，强化供应商质量管理意识，物流中心应当建立完整的供应商绩效评价体系。通过历史供应物资质量问题统计、合同执行情况分析、价格体系等方面的数据确定供应商等级，并依据采购数量、付款及时性等对供应商等级进行调整，以降低型号物资供应的质量风险。

中国运载火箭技术研究院物流中心通过在与用户、内部管理和与供应商一体化三个方面开展多种形式的工作，不断巩固和完善用户、物流中心及供应商之间的协作网，以进一步整合从用户、物流中心到供应商的信息流和资金流，并形成了以用户为导向、内部管理规范、供方支撑有力的型号物资供应链体系，实现了供应用户型号金属材料质量稳定、供应及时率提高和采购成本降低的目标。▲