科研生产综合管理信息化系统的应用与规范

◎中国运载火箭技术研究院 李汶龙 王爱武 刘菊青 王晖 郝照平

近年来，航天型号任务面临着众多新挑战，中国运载火箭技术研究院采用信息化手段提升管理效率，以期快速适应新形势和未来发展的要求，并于2005年启动了计划管理信息化建设工作。自2010年以来，研究院在前期工作的基础上进一步扩展形成了科研生产综合管理信息化系统，在完成系统功能建设的同时对科研生产综合管理进行了应用规范，从基础规范和流程梳理、加大培训与日常监督检查、管理制度制定及修订、评价考核方式优化等多个方面开展了工作，以信息化的手段初步实现了科研生产综合管理的规范有效。

一、工作思路

科研生产综合管理信息化系统以计划管理为核心，涵盖了计划、资源、型号信息、关键短线与共性问题、科研生产管理评估以及系统基本配置等内容。而在系统的日常应用过程中经常遇到如下问题：部分基础信息理解涵义不一致，存在歧义；业务流程存在模糊不清或盲点；权限配置与实际管理脱节；管理人员的操作和应用熟练度不够；部分系统的应用仍限于一事一办，并未形成长效机制。

为此，研究院通过深化对科研生产综合管理信息化系统的应用，以信息化的手段规范科研生产综合管理，具体工作思路有以下几点：

一是整理、规范业务数据与模板。针对原有部分基础信息理解涵义不一致、存在歧义等问题，研究院以现有业务数据和模板为基础，对其进行整理并规范定义，具体包括型号WBS 及系统级、单机级计划模板，资源预约及安排模板，型号周报和单位月报及经营季报信息内容模板，型号飞行试验记录模板，短线与共性问题进展模板，科研生产管理评估自评、评分、改进模板等。

二是梳理流程，结合系统应用进行规范和优化。梳理现有流程并对原有执行中的盲点进行规范化管理；通过对系统的改进将原有的部分串行流程变为并行；通过信息化传递方式将多层级管理模式协同化、扁平化。

三是规范权限作为系统应用的运行保障。系统应用的权限完全按业务分工分配，权限的申请、变更等均按照保密规定接入流程来完成，由业务部门、信息化部门、保密部门各司其职，有效有序进行。

四是发布规范、加大培训、开展日常监督检查。针对系统应用经常出现的问题、梳理的流程和基础规范以及权限申请规范，编写应用规范并供各型号项目和各单位使用；同时加大对系统应用的培训，提高各级科研生产管理人员对规范的理解及系统的应用；为保障系统的应用更符合科研生产实际，减少不及时、不真实的现象，通过日常监督检查引导各级人员的规范应用。

五是结合对制度和办法的修订，将系统应用强化为科研生产管理的常态化行为。

二、具体措施

1．深入开展系统应用

以计划管理为例，研究院对计划编制、计划执行、过程监控、计划考核等全流程进行了规范应用。

（1）提出计划编制的规范要求

梳理计划编制流程。通过多年的应用，研究院梳理并更新了型号计划工程全周期策划、3年滚动计划及型号年度计划编制审批的流程，并结合系统进行了有效固化。

整理计划模板库。研究院整理了型号计划主结构和各类计划模板，明确了计划主结构前7 层的节点和内容。计划模板在原有的总体设计、系统集成研制、单机集成研制、软件、总装、生产等21 个模板的基础上，新补充系统设计、售后服务、数字化、产品工程等4 个模板，进一步动态完善了计划模板库。

明确计划编制职责、架构及原则。研究院明确了各级单位在系统流程中的职责，规定了由计划管理部门负责组织型号总体单位和型号办公室建立型号产品结构树，编制型号WBS，依托系统编制型号工程计划主框架，负责明确一级计划节点输入及院级资源冲突协调；型号办公室负责组织单一型号实施计划（二级计划）编制工作，组织承研承制单位分解计划，明确型号内单位间计划接口；各单位完成本单位内的计划（三级计划）编制工作。计划编制以研究院梳理的计划模板为架构，对应型号产品结构采用近细远粗的原则，型号按年度进行分解，厂所至少按季度进行分解、细化，并指定责任人。一级计划由主管院领导审批，二级计划由型号总指挥审批，三级计划由厂所领导审批，审批后的计划统一在系统中下发至各执行层（人）。

约定各级计划的内容及颗粒度。一级计划是用户、上级和研究院领导关注的计划，包括总体大型地面试验计划节点、研制及抽检飞行试验计划节点、研制转阶段计划节点、定型计划节点、整发组批备料投产计划节点、交付计划节点、售后服务计划节点等；二级计划包括各单位（含院级外协单位）、系统间接口的计划，系统级地面试验计划节点；三级计划包括厂所内研究室、车间、工程组计划以及厂所外协计划，要求计划分解到工作最小单元并指定责任人。

规范计划属性和完成形式。明确每条计划应包括计划任务名称、计划开始时间、计划完成时间、计划完成形式、责任单位、参加单位、审批级别、数量等必填属性。规范各类计划的完成形式，如文档计划的完成形式为报告或文件，单位间接口计划的完成形式为交接单，产品交付计划的完成形式为合格证等。

明确计划的责任单位，细化落实责任分解。责任单位按配套表明确，细化时要保证责任单位的唯一性，否则要继续细化落实到具体、唯一的责任单位。外协计划按照“谁签合同谁负责”的原则管理，其中院级外协单位计划的责任单位为各型号办公室，厂所级外协单位计划的责任单位为各厂所。

（2）关注计划执行及过程监控

结合计划管理要求，明确型号计划执行过程中计划分解、细化、审批、执行、调整、监控的流程及各单位的职责。

规范计划调整流程，按主动和被动调整2 种类型详细说明一、二、三级计划调整及审批的流程与职责，明确规定各级计划调整及审批必须在规定时间内完成，如图1 为型号办公室主动发起调整的业务流程。在计划执行中动态补充的计划严格按照计划模板，参照计划编制要求开展补充工作。

对计划执行过程进行实时监控，每月对系统中的计划完成情况在月度综合计划协调上中进行通报，每季度以系统为依据进行未完成计划情况分析。

（3）多要素、多方面强化计划考核

研究院丰富和调整了考核对象及考核要素，修订了计划考核办法，改变了原有的单一计划完成率考核，增加了计划分解率、计划空提交考核等，重点关注涉及中国航天科技集团公司考核计划的型号计划完成情况。

此外，按照保密要求，研究院根据梳理的应用流程，对应各部门职责规范了系统权限的配置，并结合系统严格按照保密规定进行权限申请、分配、使用，做到业务、信息化、保密各司其职。

2．加强系统培训

图1 型号办公室发起计划调整业务流程

研究院编写并出版了《中国运载火箭技术研究院型号科研生产综合管理信息化系统应用手册》、《中国运载火箭技术研究院型号科研生产综合管理信息化系统应用规范》，对各模块、各功能一共梳理出112 项常见问题及注意事项，被誉为管理者的“一本通”、新从事科研生产工作人员的“敲门砖”、系统使用人员的“百科书”。结合应用手册，研究院同时精心制作了配套的科研生产综合管理信息化系统宣传视频，在型号经营座谈会和型号工作会上召开发布会，对系统应用进行推广。

科研计划部还联合人力资源培训机构定期组织科研生产综合管理信息化系统应用培训，如每年编制计划时开展计划编制业务培训，年度科研生产管理评估工作启动时开展评估功能应用培训等。

3．完善管理办法

在规范应用的基础上，研究院进一步完善管理办法，并逐步修订和完善了计划编制规范、军品计划管理办法、关键短线与共性问题管理要求、型号信息管理办法、评估管理办法等，有效支撑了科研生产管理综合信息化系统的应用和规范。

4．开展监督检查

为保证规范应用和管理办法的落实，确保系统应用和科研生产实际相符，研究院于2012年开始定期对系统应用情况进行监督检查。例如，每月结合航天科技集团考核计划完成情况与研究院型号科研生产实际进行比对，以核查系统中的虚假完成计划；检查各单位和各型号计划空提交情况；对网上计划虚假完成和空提交进行通报，针对发现的问题要求相关单位和型号进行管理归零，从而确保了系统应用的严肃性和真实性。

5．完善评价考核体系

一是系统应用在评估中的要素逐年丰富与完善。例如，研究院对各单位和各型号项目评估的要素在2011年为2 项（计划信息化管理、型号研制信息报送情况），而随着系统应用的深入和规范，2012年增加了共性问题和关键短线的梳理与解决落实、型号发射记录报送，2013年又增加了产品计划信息化管理。

二是科研生产管理评估的标准不断细化。例如，研究院对各单位和各型号项目评估中计划管理信息化要素的评价标准逐年细化，见表1。

此外，研究院每年还将科研生产综合管理信息化系统应用与规范情况的评估结果纳入各单位和型号的战略绩效考核，形成对单位“一把手”和型号“两总”的直接考核。

三、取得的成效

通过科研生产综合管理信息化系统的规范应用，研究院综合管理能力提升明显。在型号计划方面，全面提升了全院计划协同效率，初步打通了设计、试验、生产计划通路，计划编制更加规范、责任分解更为细致、计划系统的执行更加真实，丰富了“一本计划”内容，使系统对科研生产任务的覆盖面进一步扩展。

在型号信息方面，加快了信息传输的效率，使型号周报逐渐成为每周型号办公室的例行工作，信息按时报送率由原来的不到20% 增长至95%，累计填报率达99%，形成了型号办公室与院机关进行沟通的有效桥梁；大大加快了型号飞行试验数据的收集效率，并提高了数据的规范性和准确度，全年共性问题及关键短线均纳入系统进行管理，各项解决措施每月均通过系统进行汇报。

表1 2013年计划管理信息化要素评价标准及得分判断依据

在评估方面，增强了评估的透明度。2011～2013年均通过系统在线下达航天科技集团对研究院的评估任务，2012年开始通过系统开展研究院对各单位和各型号项目的评估工作，院属各部门及各单位在线完成了自评表信息填报、证据资料上传、要素提交审批，专家通过系统在线评估，各部门及各单位根据评估结果通过系统提交评估改进意见表，基本形成了借助信息化系统的评估工作方式。

研究院定期对系统应用情况进行监督检查，其中2013年共发现11 项虚假提交、75 项空提交和227 项无故挂起计划，共计10 个单位进行了管理归零，有效提高了系统运行的严肃性，使系统应用与科研生产管理实际更趋一致。研究院还将应用要求与规范纳入科研生产管理评估要素，引导各型号项目和各单位通过应用系统提升科研生产综合管理能力。

后续，中国运载火箭技术研究院将开展梳理型号项目典型活动工期等基础性工作，为提升科研生产综合管理的科学性和合理性提供支撑；同时将进一步深化信息化系统应用，继续在产品化工程、批生产计划管理、试验计划管理等环节开展有效工作，将产品化、生产、试验等进一步纳入科研生产综合管理信息化范畴，为提升能力、适应新时期的要求而不懈努力。▲