优衣库的创意哲学

尹丛丛

据12月24日最新出炉的彭博亿万富翁指数显示，香港富豪李嘉诚以297亿美元，位居亚洲首富；日本迅销有限公司主席兼首席执行官、优衣库品牌创始人柳井正排名第五，资产达204亿美元。

优衣库主打基本款，每年好像卖的都是一个款式，夏天是UT，秋冬摇粒绒、轻型羽绒、HEATTECH保暖内衣。它的成功秘诀是什么？同为快时尚品牌它和ZARA有何区别？

优衣库要做常青树，ZARA只为“卖个款”

在快时尚品牌中，优衣库的发展避不开ZARA。

两者具有大量的相似性，都是服装超市销售模式，都在本国经济一路下滑时走出上扬线，都是快时尚品牌。但两者的风格路线却全然不同。

优衣库主打基本款，每年好像卖的都是一个款式，夏天是UT，秋冬摇粒绒、轻型羽绒、HEATTECH保暖内衣。优衣库从不将自己当做时尚，它要做时尚元素旁的常青树。所以它价格低廉，质量不错，敢将门店开在LV等高端奢侈品店的对面，目的就是“你选择完主要部件，一定会选择零件，而且零件的购买还不只一件。”

但ZARA却不同，它的品牌线更广，男女老少通吃。最重要的是，ZARA走的是个性化路线，是实打实的潮牌。它是快速时尚的首创者，即便如今已经有大量品牌跟风，但在“快”和“潮”字上，没人是它的对手。

在中国，一件服装从设计到摆在柜台出售，周期一般为6～9个月，国际名牌一般可快到120天，而ZARA最短只有7天，一般为12天。

为了做到这一点，ZARA费尽心机。

ZARA雇佣了近400名设计师，常年穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看大牌服装发布会现场，拍摄照片以便仿效。这使得它紧跟潮流趋势，一年推出的商品是同业的5倍之多，但也让它在欧洲声名狼藉，每年支付侵权罚款就需几千万欧元。

为节约中转成本，ZARA除了基本款在海外工厂生产，其他产品都产自设在西班牙的生产基地。ZARA投资几十亿欧元在这里建立了独有的物流体系。它将生产基地方圆200英里的地下全部挖空，架设地下真空喷气式传送带网络，每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证瞬间传达。

当然，来自顾客的反应不可或缺。Zara的设计师会通过世界各地店长们的反馈，来灵活变通调整商品的设计方向，决定下一批商品的设计走向与数量，最终实现每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。

有人形容，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”。一方面“快”的同时，决定了ZARA的产品快速消耗品的定位，它的质量并不那么牢靠。2011年，南京新郎婚礼穿ZARA男裤开裆事件就曾惹来众议。另一方面，ZARA为那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人，开辟了追求时尚的通道，“买个款”已成共识。

优衣库的创意哲学：

要当衣服的零配件

摇粒绒等优衣库主推产品大获成功，同时也给优衣库品牌带来了负面影响，成为廉价的代名词。形象的迅速恶化，让不少人拒绝优衣库，甚至，“有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”

2005年，日本大热电视剧《电车男》中有这样一个桥段，正说明了优衣库面临的尴尬。电车男第一次和女主见面，不知道该如何穿戴，于是在BBS上与大家一起讨论，有人提醒他，“优衣库肯定不行的啦！”

重新塑造品牌形象成为优衣库当务之急。

为此，优衣库使用过众多方法，譬如多品类出击，不但收购大量服装品牌，另组建食品公司；柳井正还退居二线，提拔不过三十出头的玉冢为社长，开始在网络进行销售，并进军海外在伦敦开店。

只是，这一切都不管用。

时至2005年，优衣库已经被业内人士当做昙花一现，不少人开始唱衰。此时，柳井正再次冲到一线，兼任会长和社长，为优衣库掌舵。他出手不凡，请来了日本著名“侍”广告设计公司的佐藤可士和为公司的艺术总监，为优衣库重新包装。

被称作“快刀武士”的佐藤可士和，第一个工作是一手督办纽约旗舰店开业。他重新设计了优衣库的LOGO，宣传语“From Tokyo to New York”；向柳井正引荐日本“Flash教父”、多媒体设计师中村勇吾，为优衣库设计美国网站；还引入世界超模为优衣库拍摄平面广告。

纽约旗舰店一举走红，海外市场从此开始转向。有目击者回忆当时开业盛景说，“那年，伦敦街头喷着‘from Tokyo to New York加优衣库片假名logo广告的巴士让我印象颇深，而在牛津街的巨大旗舰店里看见只要十几镑的超级保暖的棉衫的时候，我毫不犹豫地出手，生怕漏过一个大便宜”。

在多年的变革中，即便面临ZARA与H&M的竞争，优衣库从未改变的是代表简洁之美的基本款路线，人们戏称它“每年都卖同一款”。只是在2005年之前，柳井正给优衣库的定义是民主和自由，而在此之后，柳井正的定义是“百搭”——服装就是像零部件一样，人们随心所欲的去搭配。

如何才能让基本款的衣物具有时尚感，或者说，如何让一件优衣库产品既能得体地出现在家庭聚会中，又能毫不违和的与时尚元素搭配，这是个大问题。

柳井正的方法是与世界一流的设计师合作。2010年，他力邀世界著名的简约风格服装设计大师，德国的吉尔·桑德尔任优衣库创意总监，为优衣库添加了高端时尚的文化元素。与此同时，优衣库专门推出设计师合作系列，世界著名服装设计师VenaCava、Costello Tagliapietra、Charlotte Ronson以及Theatre Products皆榜上有名。

如果说之前的优衣库基本款让人觉得土气和没特点，在经过著名大师有目的的做减法后，其已经具备了奢侈的简洁。

2008年金融危机后，日本经济一直低迷不振，优衣库却逆势上行，柳井正如是说：“没钱的人买优衣库，有钱的人也买优衣库。我们提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人会买优衣库，品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”endprint

继承者柳井正：

从小混混到亚洲五大富豪

从父亲柳井手中接过小郡商事时，柳井正已在早稻田大学政治经济系毕业，并且经父亲推荐，在佳世客百货公司任职一年。

当然，他并非商业巨子，而是一个以电影、弹弓和麻将虚度了大学时光，并主动辞职的失败者。柳井在他辞职后，将其送回东京，让他就读于英语培训学校，为美国留学做准备，但在半年后，柳井正只带回了个儿媳妇。

无奈之下，柳井召回了柳井正。此时他手中的建筑公司发展良好，专卖西服的小郡商事已在他的事业版图中显得并不那么重要。柳井将这个由祖父传下的老店交给了柳井正，但没给他任何指示。

作为继承者，柳井正一方面有了所有富二代们都想要的决策自由，另一方面，他需要如同富一代们一样，慢慢摸索。

在佳世客百货的工作经历帮了他大忙。因为曾经亲身体验过大公司的工作流程和组织结构，他一眼看出西装店优劣所在——高档西服只有通过店员的推销才能实现营业额，并且价格高难以卖出，回款时间长，休闲装却没有这些缺点。

并且，柳井正从书店的经营模式中，提出了“顾客希望得到自助服务”的理念。在他设想的店铺里面，顾客可以同在大型自选超市购物一样自行挑选询问。这是日本首创，对于贩卖休闲装来说，显然是十分有趣的尝试。

1984年6月2日，还叫做“Unique Clothing Warehouse”的优衣库一号店在广岛市中区袋町开业。当天顾客多得挤不进门。这是优衣库历史上第一个转折点。

随着第一家店的成功，优衣库开始真正意义上的扩张。但问题随之出现，传统的代销方式，与优衣库的经营理念恰恰相悖——生产商和经销商为避免风险而挤压利润空间，甚至提升商品价格，优衣库的低价优势将不复存在。

柳井正决定学习美国GAP公司，将优衣库向快时尚品牌转型。他甚至在美国成立“印象纽约公司”，以方便“在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产”。

但沟通不畅，使得这一计划很快失败。柳井正从中做出反省，随后开始着手改变公司组织构架，他启动“ABC计划”，使得优衣库逐渐向专业的管理团队过渡，赋予门店及下属决策大权，还设立了“超级店长”制度，用来奖励优秀的店长。

也正因此，在1998年10月，即“ABC计划”推出的当年，优衣库就推出了摇粒绒产品。这种既轻便又保暖的面料，是滑雪和登山的专用材料，价格相对昂贵。优衣库为其定价1990日元，对于当时的日本工薪族来说，这不过其日薪的几分之一。

物美价廉让摇粒绒产品很快热销，从当年的200万件，到1999年的850万件，到2000年的2600万件，连柳井正也没想到市场上对双面绒的需求量会有如此之大。endprint