关于民营企业代际交接班的探讨

代际交接班不仅关乎到民营企业能否薪火传承、基业常青，而且关乎到民营经济能否与时俱进、发展强盛。具有现实的战略意义和深远的历史意义。

我市和全国各地一样，企业中有90%以上为民营企业，而民营企业中有90%为私营企业，而这些企业大多伴随着改革开放而诞生。经过三十多年的创业发展，在今后五六年内，将是代际交接班相对集中的时期。面对时易世变的新形势，创业者能否顺利迈过这道坎，不仅关乎到民营企业能否薪火传承、基业常青，而且关乎到民营经济能否与时俱进、发展强盛。搞好企业代际交接具有现实的战略意义和深远的历史意义。

一、企业代际交接面临的困惑

归纳起来，部分创业者存在着 “五个不”的问题：

1.交班内心不愿。觉得自己年龄虽大，但身体较硬朗，还可干一阵子，等几年后再来考虑，缺少交接计划。内心认为自己花心血忙到企业这般规模，有了感情，舍不得撒手。没有意识到交接有个过程，不是说交接就能摇身一变，在各个层面铺开，更不能等到身不由己临时“拉郎配”，付出昂贵的学费。且计划应在交接多年前进行思考，慎重挑选接班人，然后进行培训和教育，可部分老总没有考虑这一点。

2.感到后代接班不稳。如果后代有能力、有兴趣，后代接班不失为一个重要选择，可是也有这样的情况，尽管一心想让后代继承衣钵，但不少创业者感到后代不是理想人选，存在接力棒难传的问题。其原因：有的虽有能力，但兴趣不在干企业上，要干自己爱好的行业，自创一片天地；有的客观上能力有缺陷，不是当老总的料子；有的看着父辈艰苦创业长大，不愿再去吃这份苦，安于现状，心无大志。

3.选择接班人视野不宽。局限于家族内部，没有扩大到家族外部去考虑。如果仅从家族内部选人，选择的余地小，且思想同质性强，往往固守在原来思维上而难以创新。因此，即使将权力交给子女，也要在核心团队中吸纳家族之外的人才，以能集思广益，增强活力。在今后长期发展中，也要淡化家族色彩，不能举贤只唯亲，“内河不参外水”，一味地只想着将公司传给自己的子女，要营造“唯才是举”的氛围，让优秀人才源源不断前来为企业效力。

4.对交接内涵认识不明。不知道交接的不仅是有形的财产物质，更多更重要的是无形的精神财富（如思想观念、价值取向、经营理念、人脉关系及商业网络等）；不仅是股份继承，更多的是发展责任继承；不是交给一个人，而是交给一个团队；不仅要考虑传给谁，还要考虑企业的创新转型问题。代际交接是一项系统工程，要解决许多具体问题，不能认为交接简单。海外家族企业以其200年的资本主义制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业要在较短时间内跨越这个空间，一方面要依靠市场法制不断完善，同时要摒弃5000年传统思想的束缚。

5.对交接的路径举棋不定。究竟如何交接，采用何种模式为好，拿不定主意，尚处于探索阶段。当企业处于发展阶段，股份分散利少弊多。目前大多数老总主张将所有权和管理权统一到继承人手中。然而，随着企业“块头”变大及市场不确定性增多，也暴露了一些家族化治理的弊端，正在寻求家族企业传承和现代企业制度的结合点。一方面保持家族控股地位的优势，另一方面吸收现代化企业的先进制度，通过股权的多元化，使企业管理权和所有权得到相对平衡。

二、企业接班人的选择和培养

㈠接班人的选择。

接班人要具备两个基本条件：一是基本素质好，二是综合能力强。没有合适、合格的接班人是最大的损失，因为这是企业延续的关键。

1.有血缘的亲生子女接班。创业者大多倾向将家族企业传给子孙，国外的企业也多青睐血脉相传。因为根植于中国传统文化家族观念，历来强调“血浓于水”，大到江山传承，小到家族财富分配，大都是以血缘远近为先后排序。同时，在我国目前企业治理结构、市场法制尚不完善的情况下，缺乏可靠的经理人阶层，一旦职业经理人离心离德，难以对其进行有效控制。父子传承，交易成本最小，风险最低。企业与家族、两代企业掌门人，基本利益一致，两股关系拧在一起，内化了交接中所引发的交易风险。创业者如有二子，传给谁，一般长子守业，次子创业，颇有西式长子继承色彩。如有一子一女，传子还是传女，视情况而定。女儿一般更能延续父辈的方略，不介意做父辈的“牵线木偶”，但女性的非凡能力是一把双刃剑，要比同行男性付出更多的努力，才能与他们站在同一起跑线上。女儿接班，一般是家族企业的第二选择。

2.有亲缘关系的女婿或养子接班。强扭的瓜不甜，如果后代的能力不足以担当重任，或是铁了心不愿意接班，应另谋他人。我国女婿接班的例子目前已频频呈现。“婿养子”接班好处：一是通过姻亲关系保障了家族与企业一脉相承；二是为择贤拓宽了渠道；三是女婿接班的可能性为掌门人的后代增加了竞争感，对其成长也大有促进。

3.在嫡亲家族和表亲戚中遴选。如果子女或女婿中无合适人才，不少企业在嫡系家族和表亲戚中挑选接班人，这往往是创业掌舵人的第三选择。

4.在企业内部挑选人才。在家族人力资源不足或由国有企业改制的民营企业，需要组建以“一个人”为核心的管理团队时，企业追求亲和贤的统一，按照德才兼备、以德为先的原则，精心挑选那些综合素质高、有开拓创新精神、工作能力强、工作业绩优异、富有培养潜质的精英人物作为接班人培养，而后推向前台，承担大任。

5. 引进外部高级人才。企业高薪从大企业或科研院所招聘职业经理人。可外引人才这一“空降兵”往往难以软着陆，企业的“元老派”（中高层管理者及老员工）担心多年的既得利益和晋升机会受到影响，会作出一些不利于总经理开展工作的言行，应采取逐步提升的方式，待其建立起威信后再接任，以能缓冲平滑过渡。

㈡接班人的培养

1.台阶式培养。即采用多岗锻炼、小步快跑的方式，逐步交担子、加压力，促其快速成长。大多数企业培养接班人的路径：先让其在车间熟悉生产流程和基层情况，后到生产调度或营销部门工作，然后提拔到副总位置，并有意识让其轮番分管不同业务。在多个岗位得到锻炼且取得较好业绩时，再将其提到总经理位置。光芒集团都董事长范朝洪是一位非常爱才又擅长育才的优秀企业家，一旦发现有潜质的人才，即逐步给机会、坐位子、委以重任。并通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制，培养了一批职业经理人。现任集团旗下的12家公司的总经理先后花了十二年之多，可见漫长的精心栽培过程。

2.阶段式培养。即有计划、有目标、有步骤地进行培养。在培养中与企业实施重大项目结合起来，与企业改革结合起来，与企业转型升级结合起来。在实施中，可学习借鉴方太集团培养接班人的思路，设计制定一个“三二制”或“三三制”的培养交班方案。即三个两年或三个三年内，通过带、帮、扶的方法，逐步交权直至全面交权。第一个是带二年或带三年阶段，创业者任董事长兼总经理，接班人任常务副总，由接班人主抓每项重点工作，或产品研发，或技改项目，或市场营销等。第二个是帮二年或帮三年阶段。在取得第一阶段成功后，创业者任董事长，接班人任总经理，企业经营管理权交给接班人，董事长只抓重大问题的决策与协调。第三个扶两年或扶三年阶段。经过前两个阶段考验后，大胆交，彻底交，既交经营权，又交决策权。由接班人负责企业全面工作，创业者仅保留一个高级顾问席位。对于企业重大问题的决策，只参与不干预，只建议不作主。从而将接班人扶上马再送一程。我市大中机电、双星特钢、正茂锚链等企业正在实施诸如此类的培养方略。

3.独立式培养。给接班人搭建一个平台，交给他一个小规模的制造企业，为独立法人，全权由他负责，盈亏不论，允许他走弯路，帮助他交点学费。掌门人只支持，不指责；只隔岸观火，不直接参与；只看其成长快慢，不看企业发展大小。这不失为加快培养人才的一个重要选择。我市恒力制动器集团、中环化机设备公司的两位董事长，为了培养接班人，早在六年前，当子女大学毕业后，不放在自己身边锻炼，即安排到“另起炉灶”的企业独立作战，目前成长较快。我市兴明机械厂董事长有两个女儿，也是各自在一个企业锻炼，大女儿搞二产，二女儿搞三产，各展其长，各尽其能。

4.外培式培养。将接班人送到大企业去挂职锻炼，或派到科研院所跟班研发，或送到国外对口销售公司或科技研发中心去拓宽视野，提高实际能力。我市双达集团董事长将儿子和儿媳安排在德国两家企业锻炼，待全面成熟后再回来接班。孝化集团从培养一批高等人才出发，每三年轮番选送6—8名培养对象到国家级科研院所跟班锻炼、参予研发，效果很好。

5.深造式培养。按照“用什么学什么、缺什么补什么”的原则，将接班人送到国内或国外有关知名高等学府读研究生乃至攻读博士，或让其参加各类高层短期培训，不断进行知识“充电”，提升知识层次，以求今后实际操作左右逢源、得心应手。我市三江集团公司、金秋竹门业集团公司董事长早在十多年前，即将儿子分别送到美国、德国先读研、后攻读博士，回国后在集团公司分管研发或营销工作，然后担任CEO角色，现已成为我省优秀的回国创业、创新高等人才。

三、企业代际交接的模式

1.子承父业治理型。即交班“换帅”方式。当子辈受到良好的高等教育，又在父辈身边得到锻炼提高，具备了企业一把手的基本素养和管理才能，在父辈放心的情况下，将权力“和盘托出”，决策权和经营权全由子女掌控，让子辈不受任何拘束地进行运作。

2.父子共同治理型。采用家族成员掌握大部分股权，所有权和经营权暂不分离的的传承方式。儿子做总裁或者总经理，父亲做董事局主席或董事长。也称“放风筝式”交接，接班人这个“风筝”仍被创业者这个“牵线者”拽在手中，权力能放能收、能大能小，或说半交半不交，有一定的弹性。既让子辈更趋成熟，也让企业更好发展。我市晨阳、格尔顿等公司采用的就是这一模式。

3.儿女分立治理型。有两个或者两个以上兄弟姊妹的，如果他们都有自己独特的理念和才略，不能安排在一个企业，俗话说“一山容不了二虎”，让他们各自经营一个企业为佳。在儿女分立经营时，一般让男性从事制造行业，女性从事流通行业。方太集团茅理翔在内外部股权清晰的基础上，将儿子和女儿分别装进了两个口袋，独立创业，分立经营，这就是茅理翔的“口袋理论”。在创业阶段，兄弟姐妹可以一起创业，当创业期完成时一定要分开。兄弟纷争、家庭内讧所产生的矛盾是企业发展最大的障碍。我市马桥、孤山等地的一些企业也曾因兄弟纷争闹得难以收拾，后以资产重新分割才得以平息。要成功传承，必须提前做好预防工作。

4.所有权和经营权分离治理型。面对代际交接人力资源不足和市场竞争日趋激烈的矛盾，创业者从做强做优企业出发，不求所有，只求所在，积极与国内外知名企业合资合作，不仅达到高位嫁接，“借梯上楼”，同时引进了先进的管理模式，通过两权分离，积极实践现代化企业制度，为自己建立了体面的“退出机制”。譬如，我市宝骊、三马、量具等三企业分别与全球行业顶级公司合作，既完成了代际交接，有的创业者子女还在合资企业中担任CEO，又将企业发展推向了一个新的发展阶段，实现了双赢、多赢。欧美有子承父业，也有家族基金+经理人或管理团队的方式。名列全球500强的众多家族企业，都是采用这一模式。沃尔玛集团的“去家族化”被喻为企业现代化的典范。著名沃尔顿家族掌控着沃尔玛巨额股份，但不对企业直接管理，邀请职业经理人接管企业，近年来取得了前所未有的辉煌。

5.职业经理治理型。主要是由国有企业或集体企业直接改制为民营企业的企业，能较快地引进现代管理制度。他们严格执行《公司法》，一般都建立了所有权、治理权和经营权三权分离的现代企业治理机制，经营管理权交给职业经理人。职业经理人接班团队以内部培养为基本力量，这些职业经理人年轻、富有创新精神，且在公司服务时间较长，互相知根知底，与老总之间已经建立起信任关系。另外，企业家有良好的分享精神，愿意与职业经理人分享企业发展所带来的财富与权力。我市裕纶纺织、江山制药、新世纪造船、亚星锚链等集团都采用了这一模式。

另外，也有子女集体接班治理型。将董事会作为总裁，轮流主持董事会会议，他们职权相同，股份相同，薪水相同，责任相同，共同管理公司。我国一般不提倡这一做法，但在国外不乏其例。