“新制播分离”的存量与增量

任陇婵

年初以来，一些省级广电纷纷出台有关制播分离的改革举措，业内喊了十多年的制播分离再度成为媒介热词和业界焦点。虽然本轮广电改革都是战略性、全局性的谋篇布局，涉及到产业结构调整、机构改革、主体重塑、机制创新等各方面，但媒体和业界学人还是不约而同地拈出“制播分离”这个老词儿，也算八九不离十地切中了本轮改革的重点，并试图通过改革的“增量”赋予其新意。同时，这些“增量”还被寄予了再度“闯关”“破冰”的厚望，故可称之为“新制播分离”。统观广电业内走走停停、几经波折的制播分离改革历程，从理念、认识、方法和经验、教训等方面来看，都是极具历史现实意义和实证价值的“存量”。而“新制播分离”之“新”，则主要体现为其“增量”——革故鼎新、求变进取、更符合市场逻辑与产业逻辑的“创新点”。这不仅直接关系到“新制播分离”的实施及效果，对未来国家广电政策走向也会产生极其重要的影响。

“新制播分离”的政策与市场逻辑

上一轮制播分离改革之后，一二线省级广电有一种较为普遍的共识，内部微观运营层面的改革红利已经挖尽，下一步只能等待宏观体制改革的突破。近年来，虽完成了广电和新闻出版的局署合一改革，但广电新闻改革和跨地区、跨行业资源整合等方面的政策并未松动。可是，一切技术和市场变量不等人，短短几年，深陷于“烧钱门”的互联网视频网站等新媒体迅速崛起，已足以与传统电视媒体抗衡。此番“新制播分离”改革正是在这种新形势下，由省级台和央视自主发起的寻求市场与体制突破的自主行为，因而较以往改革具有更多的政策逻辑与市场逻辑。

从政策方面来看。首先是，2009 年9 月，原广电总局以上海台和湖南台为试点，推进了以“制播分离、转企改制”为主题的上一轮改革，稍后出台的国家《文化产业振兴规划》也明确提出了加快电影制片、发行、放映单位和文艺院团转企改制，抓好广播电视节目制播分离改革等任务。2011 年初，原广电总局再度强调电台、电视台在改革中“不允许搞跨地区整合，不允许搞整体上市，不允许搞频道频率公司化、企业化经营”，并明确规定事企分离中频道资源绝对不能进入企业，经营性单位转企改制中也没有做到将产业单元统统划归到市场主体。总体上看，上一轮制播分离改革突出了广电的主体性及总体的事业属性，初步做到了事业与产业分类运营、分类管理，并加强了对新闻类节目制作和频道播出资源的绝对掌控。其次是，近年来原广电总局出台的一系列限令政策，特别是前后两番“限娱令”，打破了卫视多年形成的节目编排结构，使湖南卫视等强势台的娱乐节目研发制作团队过剩流向社会。

从市场方面来看。上一轮改革之后的“空窗期”内，传统电视的外部市场环境和信息媒介传播格局已然沧海桑田，电视与互联网的力量对比已发生了巨大变化，网络媒体已足以与电视媒体分庭抗礼。如今移动互联网快速发展，已进入4G 时代，各类互联网新型终端大量涌现。据CNNIC 最新数据，截至2014 年6 月，我国网民规模达6.32亿，其中手机网民达5.27 亿，较2013 年底增加2699 万人，手机网民比重提升至83.4%。①网络视频用户规模达4.39亿，截至2012 年5 月，国内网络视频的网民渗透率已经超过搜索成为第一大网络应用。②2013 年度国内网络广告市场规模达到1100 亿元，同比增长46.1%。③过去一直被认为是传统电视唯一凭险可守的新闻领地也被微博、微信所突破，加之传统的宣传思维及话语方式的局限，电视媒体的传播力、公信力、影响力及广告价值都在减弱，而相比之下，互联网、新媒体的受众、用户和广告规模及影响力逐年扩大。这一切不由得不让传统电视陡增危机感和改革求变的动力，同时也更深切地认识到，具有完全知识产权的原创内容才是传统电视运营的核心竞争力。据有关调查数据表明，视频网站80%以上的流量都来自于传统电视内容。④可见“新制播分离”旨在以具有自主知识产权的强势内容为核心资源及竞争力，将内容生产拓展到全产业链的版权经营，进而加速完成由传统广电媒体向台网深层融合的现代传媒主体的蜕变。

“新”“旧”制播分离的比较研究

这些年来，随着制播体制改革的不断推进和业界对传媒市场、产业规律认识的日益深化，“制播分离”的意涵也在不断发生变化。所谓的“新”“旧”之分，其实无非是立足于当下，在历时性维度上由此上溯，将所有已成定局的“过去时”作为“旧制播分离”，将具有一定不确定性的“现在进行时”和“将来时”作为“新制播分离”。因此，一定意义上说，对“新”“旧”制播分离的比较就是对制播分离“增量”与“存量”的比较。所谓的“存量”，主要就是改革主体历经十多年迂回曲折、走走停停的制播分离改革所形成的大量案例，以及所积累的经过实践检验的方法、模式和经验、教训，业内外对于制播关系及其在产业链中的位置、作用的共识，高层已然认可和确定的制播体制改革及运行机制创新的理念及制度成果。所谓的“增量”，主要是指此番改革中革故鼎新、求变进取、更符合政策逻辑和市场逻辑、产业逻辑的“创新点”。

我国广电业的“制播分离”始于1980 年代中后期，随着电视节目交易市场及电视剧的社会化制作开始出现并发展，最初的“制播分离”差不多是电视剧制作领域的一个“专用名词”。1993 年，央视《东方时空》栏目率先实行制片人制，成为电视台栏目内部制播体制改革先行者。1996 年，原广电部提出了电视节目除新闻节目之外实行制作和播出分离的指导意见，之后央视的一些栏目开始尝试制播分离改革试验。《2007 年中国广播电影电视发展报告》蓝皮书中，曾将“制播分离”作为一个体制问题进行了专题研究，并给出如下定义：“所谓制播分离，是指电视台通过某种交换机制从外部的制作机构获得电视节目的运作体制，电视台和节目制作结构之间是一种契约或合作关系。”还将“制播分离”作了广义与狭义之分：“广义的制播分离包括委托制作、合作制作和市场交易三种方式，而狭义的制播分离仅指节目交易这种方式。”很明显，彼时的“制播分离”几乎可以作为“节目制作方式”的同义语，基本上是一个微观操作层面的概念，主要目的是：针对电视台内部节目制作能力不足和有些节目成本过高的实际，对部分经营性节目制作实行市场采购、委托制作、合作制作，并逐步对所有的经营性节目制作像电视剧那样实现市场化、社会化运作。2009 年6 月，原广电总局下发《关于推进广播电视“制播分离”改革(修改稿)》；同年8 月，原广电总局颁布《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，对制播分离改革的总体要求、范围、方式等都进行了具体的指导和说明。这是迄今国家行政部门关于“制播分离”的第一个指导性文件，对原来“制”“播”界限的认识已不仅停留在微观操作层面，而是较深地触及到了体制层面。

“新制播分离”与以往不同的地方在于：一是电视台重新回到“内容为王”的路上。主要是为了强化台内（或由台控制）的节目制作力量，为频道播出平台提供具有品牌价值和市场竞争力的优质内容，这对以往轻内容、过度经营播出资源的运营模式起到了一定的纠偏作用，业务流程上以品牌内容为核心主业，以内容带平台，以原创内容激活全产业链，有利于凸显广电核心主业及优势，形成全要素、全媒体、全产业链、多业态的大传媒产业新格局。二是电视台重新回到了向深化内部机制改革要红利的内涵式增长之路上。以打造内容团队和完善运营机制为主，推进了“独立制片人制”“节目团队化”和剥离经营性节目制作单位的“公司化”改革。如东方卫视启动了娱乐板块的改革，新组建了东方卫视中心，节目创作实行独立制片人制，通过公开竞聘形成了近20 支独立制作人团队，赋予独立制片人以创意自主、项目竞标、团队组建、经费支配、收益分享、资源使用六大权力；东南卫视从第四季度节目竞标开始，也开始实行“独立制片人制”改革，试图在频道和栏目之间建立起责权清晰的契约关系；浙江卫视正在进行以制片人为核心的“节目团队化”，尝试在频道内部实行“准制播分离”。其实，不论团队化还是制片人制都只是内容制作的组织形式和运作方式，央视剥离原央视一套和九套的节目制作班底成立的“央视创造”和“央视纪录”两个公司，则是打造节目运作组织及市场主体的“升级版”，从理念、战略到内部机制保证方面都由以经营平台为中心转向了以内容研发、生产为中心。三是制播分离运营模式上，改变了原来单向、线性的购买节目、外委承制和广告分成模式，而是以节目团队或栏目为运作主体，按照“自主经营、自负盈亏”的原则，吸纳社会资本介入，由制播双方共同投资、联合制作，共享广告收入以及其他衍生业务回报，进而将制播分离上升到资本运作和多层次合作、全产业链运作层面。

“新制播分离”的老问题和新问题

“新制播分离”虽在新的时代背景和市场环境中展开，但因我国广电媒体的喉舌功能及宣传思想阵地的根本属性，凡涉及到现行政治体制、意识形态的改革向来具有很大的不确定性。因此，围绕内容与平台进行资源整合和主体重塑的“新制播分离”能否顺利进行下去，并进而使广电传媒“巨头”们真正完成由事业主体向现代传媒企业的蜕蛹化蝶，未免还有一些悬念。同时，许多亦同属于“存量”的老问题依然要面对，许多亦同属于“增量”的新问题也会源源不绝地冒出来，都会对“新制播分离”产生非常重要的影响，甚至会给改革效果打一些不小的折扣。

“新制播分离”仍然会遇到的老问题，概括起来说，就是能否处理好三个关系：一是事业与产业的关系。主要是如何界定公益性事业和经营性产业的边界以及如何平衡好公益属性与产业属性二者的关系。目前业界一般将可经营性产业理解为：除新闻类节目之外的内容及服务。但广播电视台内部的业务、机构和设施究竟哪些属于公益性事业，哪些属于经营性产业，还处于混沌状态，频道、频率的运营仍然是整体混营，广播电视有线传输和数字电视运营也存在公益与产业相混淆的状况。二是内容与平台的关系。究竟是“内容为王”还是“播出平台为王”？这些年来，我国广电媒体运作越来越重播出、轻内容，从内容制作的低端“淡出”，将主要精力转移到频道运营、品牌定位、形象包装、广告经营上来，此番围绕经营性内容展开的制播分离改革，至少在娱乐内容方面，平台价值已开始向品牌内容让渡权重。三是传统业态与新业态的关系。强势广电的业务板块囊括了传统媒体与新兴媒体的各种业态、业务，通过本轮整合将打造一个包括卫视、地面、IPTV、互联网、新媒体等传输渠道在内的立体化、系统化传播平台，如何将广播电视传统业态、业务与广播电视网、电信网、互联网新业态统筹布局和创新，并积极开拓其他新兴的信息传输通道和业务模式，无疑是摆在传统广电面前的一个新课题。

“新制播分离”可能面对的新问题，主要是此番改革有不少地方触碰到体制或政策的一些禁忌，如打乱了原有的事业体制组织机构框架，非新闻类节目的全面社会化、市场化甚至公司化运作等。尤其是对于内容团队建设而言，有两个问题亟待面对：一是台内团队与社会团队的竞争和内部团队之间的竞争。在台内卫视和地面频道播出平台的节目栏目创意策划制作项目竞标当中，台内团队之间及其与社会团队能否在同一起点上展开竞争，非同等条件下播出平台的评价取舍标准是否会向内部团队倾斜？如果一视同仁，内部团队很难竞争过社会团队；如果内外有别或片面强调内部保护的话，内部团队很难练出来，成为与社会团队一样的市场主体。二是留住人才，培养人才和引进人才的激励机制等配套改革能否跟上。电视台是事业体制，内部的人事、劳动、分配制度存在诸多局限，如社会团队在项目成功后享有的分配方式，是内部团队享有不了的。

总之，“新制播分离”能否达成预期目标，关键在于电视台是否有决心冲破事业体制及人事、劳动、分配制度的条条框框，建立起与市场完全接轨的能够充分体现人才价值的分配机制和激励机制，保证台内团队之间及其与社会团队在同一起点上进行竞争，否则很难将台内团队练成社会团队那样的完全市场主体，内部团队的拔尖人才也很难留住，更谈不上到社会上去引进一流的人才，直接影响到“团队化”“制片人制”能否顺利实施和内部团队在市场竞争中的生存发展。

注释：

①有关数据出自《2014 广电蓝皮书》。

② 《2014 下半年中国互联网走势分析与判断字号》：2014/07/22，《时代周报》，http://tech.hexun.com。

③《艾瑞：2013 年中国网络广告市场规模突破千亿》，艾瑞网，2014/01/10，http://www.cnii.com.cn/internetnews。

④《湖南卫视收回部分自制节目版权：割肉还是换髓？》，2014/05/16，《人民日报》，http://finance.chinanews.com。