营销加减乘除法之会除

对于靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业，也该用除法筛选企业战略的宏大构思，用除法瘦身事业单元的规模，用除法遴选有生命力的产品组合，用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。笔者觉得，不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务等方面，谋求轻装上阵的除法效应。

流程简短化，组织简单化。为什么很多企业上了ERP之后，企业运营效率只见衰减、不见提高呢？原因就是，规范化的管理，与企业惯常的人治管理相差太大。洋流程的水土不服，首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击。

同时，决策者与客户的距离越短越好，中间的经手者越少越好，没有了现场决策的感觉，多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。笔者认为，流程简短化，必然是组织的简单化。当业务发展到需要多个事业部协同时，企业要么学习阿里巴巴拆解，要么抛弃虚胖的新业务，重新回到精干化的组织原型。

有一个简单的自测标准：骨干员工，塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟。没有人与人默契的组织，也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。

产品线聚焦化，市场细分客户化。嘈杂的产品线意味着混乱的客户价值认知与客户管理。一些人以为客户喜欢一个品牌，就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为只不过是厂家的一厢情愿，客户只是购买他们觉得合算的产品，并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值只能贯穿在真实的产品或服务之中，不能自成一体、自说自话。

产品线聚焦化必先做好市场细分的客户化。企业喜欢从自己的角度看待客户需求，进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场，作为自己新产品的蓝海。而客户呢，总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中，简单的需求被复杂的产品掩埋了。这样的细分战术不能成为企业战略差异化的根基。

利益分配利他化，自我导向克制化。企业在设计价值链时，习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中，上游daacb5a2b9611783c494de5d5ea173ae供应链的价值是被压榨的常客。当销售管理迈向销售领导时，供应链质量决定客户价值的高低，一心盘剥上游的企业，难以形成畅通有力的价值链。

内部营销中，销售部门常常独享市场收益的蛋糕。销售导向的企业，扭曲了内部营销的价值形成的多点化，以及价值分配的公平化。鉴于此，笔者建议，内部运营的核算机制必须形成，否则人人为客户只能流于口号。

业务多元化，妄想资源协同化。主业不亮辅业亮，多元化企业的多面下注只能顺风飞翔，不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应，于是在一个脆弱的地基上，不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦，当主营业务利润微薄、辅业只赔不赚时，才明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。

曾几何时，事业部机制是业务多元化的守护神。而今，阿米巴经营成了新时尚。阿米巴经营承认协同理想的失败，于是将自主经营的单位划为最小。大事业部若想存在，条件很苛刻，经营平台足以支撑多元价值的实现，而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。只有高手才能用大锅炒出小灶的味道，拼揍式发展的平平企业，莫要高看自己的经验能力与文化感召。