基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造

摘 要：信息化和业务流程再造是新形势下人力资源发展的必然要求。文章通过某特大型国有企业的实例，分析探讨人力资源信息化管理与业务流程再造的具体思路和扩展方向。

关键词：ERP 人力资源 信息化 流程再造

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-234-02

现代管理学认为，业务流程再造（BPR）是企业整体提升管理水平的有效途径。ERP（企业资源计划）是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。ERP管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。

一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析

知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。

1.制定企业人力资源战略。企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。ERP管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到ERP的理想效果。推行ERP的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的关键。

2.人力资源管理流程再造的要点。人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值；其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件；最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。

3.新型的管理理念、范围及目标。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以提高效率和效益为导向，建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置、绩效考核和培训机制，对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。

主要包括人力资源管理流程优化再造的方法及步骤，人力资源管理整体流程的优化与再造，组织管理流程的优化与再造，人力资源规划流程的优化与再造，岗位管理流程和人员配置管理流程的优化与再造，培训管理流程优化与再造，绩效管理流程优化与再造，薪酬福利管理流程优化与再造等内容，最终形成一套“制度标准规范、结构层级清晰顺畅、专业分工协作职责明确、机制运转高效”的人力资源集约管控体系。

二、推行基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的实施方法

1.人力资源管理流程再造的工作定位。企业流程再造要求企业的人力资源体系适应新的工作流程，成为企业再造过程中的加速器；要求人事部门从事务性工作中解脱出来，利用即信息技术实现办公自动化，利用ERP人力资源信息化管理系统进行高附加值的人力资源管理工作，实现人力资源管理从成本中心向利润中心转变。

2.人力资源管理流程再造的实施方法和步骤。根据企业推行ERP管理模式改革的战略部署，成立企业人力资源管理流程再造实施工作领导小组，组建由组织人事部门、信息技术部门和管理咨询机构人员组成的人力资源再造项目团队。制定人力资源管理流程再造的实施方案，全面推进企业人力资源管理整体流程优化与再造，人力资源规划标准流程建设，组织管理标准流程建设，岗位管理标准流程建设，人员配置管理标准流程建设，员工管理标准流程建设，培训管理标准流程建设，绩效管理标准流程建设和薪酬福利管理标准流程建设等工作，实施人力资源管理流程再造。

3.人力资源管理流程再造的评估与改进。通过流程的优化再造，结合ERP人力资源信息化管理系统平台，缩短了各级业务模块和业务单元之间的运转时间，精简了部分业务链条和流程节点，简化了复杂的流程，删除了不必要的环节，合并了冗长的业务链条，重组了零散的业务单元，使人力资源管理整体流程运作更加快捷、顺畅，极大地提升了人力资源管理整体水平，提高了员工劳动生产效率，逐步形成人力资源集约化管理模式。

变革，是企业永恒的主题。企业流程再造是变革式的管理重组，流程再造就是价值再造，它不但带来企业组织结构调整，更重要的是人力资源管理的最终落实和加强。人力资源管理流程优化与再造过程中，需要通过多种形式加强员工对新流程的认知与理解，从而尽快适应新流程的运用与管理；需要有计划有步骤地将所有单元业务流程进行限时优化与再造；需要建立流程运行、修订和改进机制，将流程自查、自检和自纠活动纳入常态化管理。

三、ERP人力资源信息化在企业集团的应用

人力资源信息化的效率及成败对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。某特大型国有控股公司经过70多年的发展，拥有全资及控股分、子公司150余家，员工近3万人，年销售收入710多亿元。由于其产业结构和组织结构复杂，各分子公司地域分布较广，人力资源管理的信息量较大，无法实时向控股公司提供重要决策资讯。因此，急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理系统，最终确定引入SAP人力资源管理系统作为控股公司ERP系统的解决方案。

通过信息中心、组织人事部，各分、子公司相关领导，技术顾问、劳资人员的共同努力，系统融合了现代人力资源的管理理念和控股公司的管理实践，将人力资源管理工作上升到公司战略高度，充分体现“以人为本”的思想，以提升组织管理能力和战略执行能力为宗旨，力求创建以能力素质模型为基础的任职管理体系和以绩效管理为核心的评估与激励体系，满足控股公司集权与分权，跨行业、跨地域的集团化管理模式需求，取得了“三个层次”、“三集中”、“三统一”和“集成化”的成果。

1.在例行性工作、基础性工作和开拓性工作三个层次运用人力资源管理软件，统计查询处理员工信息，彻底摆脱手工处理数据汇总的局面；对人力资源管理流程实施优化再造，结合企业战略与人力资源战略建立起一套有效的企业人力资源运作的基础设施平台，通过提升员工和组织的绩效为直接创造价值的部门提供最优服务。

2.将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，改变了原先分散管理的模式，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确，体现为组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的“三集中”。通过集中管理，组织人事部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。

3.控股公司对各分子公司的机构进行了统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则即“三统一”，通过系统实施，大大提高了整个公司工资管理的效率。

4.重组业务流程，实现人力资源管理与内部业务和外部业务的“集成化”。ERP系统的实施，将人力资源部门日常的、事务性的工作流程化、自动化，降低了事务处理成本，提高了工作效率和准确率。

5.人力资源信息化建设是一项随着人力资源管理的发展而不断完善和改进的系统工程，需要进一步完善人力资源管理ERP-HR系统的后期建设。通过OA系统集成和公司网站的集成等手段，在初期实现组织管理、人事管理、时间管理和薪资管理的基础上，又扩展了培训管理、招聘管理、员工发展管理、绩效管理和信息咨询的系统应用，实现了控股公司从人才的引进、培养、评估三方面对人力资本的管理。

四、结束语

在国际竞争的平台上，企业面对着国际和国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。通过对新形势下人力资源战略定位的审视与思考，企业在管理理念、体系制度、技术研发等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。在人力资源管理方面，需进一步强化创新管理，设计制定基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略，完善市场化人力资源开发制度，加强员工职业化建设及专业能力提升，建立“大人力资源”理念等工作，深化企业的管理架构调整及管理流程再造，不断提升企业的核心竞争能力。

参考文献：

1.肖胜方.人力资源管理流程再造.中国法制出版社，2011.3

2.张学英.人力资本存量贬损及应对策略研究.人民出版社，2010.1

3.李幸.SAP人力资源管理基础实训指导.西南财经大学出版社，2007.1

4.朱勇国.信息化人力资源管理.中国劳动社会保障出版社，2006.1

5.王惠忠.企业人力资源管理.上海财经大学出版社，2004.2

（作者单位：昆明钢铁集团有限责任公司组织人事部 云南安宁 650300）

（责编：若佳）