企业领导力开发与培养策略研究

摘 要：文章对当前组织内领导力培养与发展现状给予了深入剖析，指出了领导力开发与培养的难点，最后提出组织开发与培养领导力时应采取行动学习方案、融入教练辅导、360度反馈等方式，通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式，有效的提升组织的领导力。

关键词：领导力 行动学习方案 教练辅导 360度反馈

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-292-02

一、引言

目前全球一流组织相当普遍地把实施组织领导力发展项目，提高领导效能作为创新应变的路径，仅仅是在美国2006年各类组织花在培训和教育未来领导者上的费用就高达1000亿美元。很多国外大企业制定了符合自身实际的领导力模型，商业巨头IBM公司就建立了卓有成效的领导力素质模型，主要包括建立客户伙伴关系、协作式影响力、接受挑战、带动增长、赢得信任发展、IBM的员工和团队、对IBM的未来充满激情、富有远见的思考、见多识广的判断、战略性的冒险等方面的能力。国内外关于领导力模型的研究也取得了很大成果，研究表明，发展组织领导力是决定组织能否获得成功的重要因素。

二、国内企业领导力开发与培养现状

领导力的开发与培养并不容易。著名咨询公司DDI公司的《2008、2009年全球领导力展望》调查显示，仅有41%的领导者对其组织的领导胜任力开发与培养计划感到满意，相比2006、2007年的调查，满意度下降达12%。最让被调查者感到不满的是领导胜任力的培养发展方式。相比单一的课程培养模式，只有较少的企业能采取有效的方法将管理者领导力的发展与其日常工作进行结合，并在其日常工作实践中进行领导力提升。

与专业胜任力不同，领导力的开发更偏向冰山下的能力，其主要通过经验学习来获得，通过单一传统的课堂知识传授式培养取得的效果较为有限。领导力开发的重点与难点不仅是知道“应该如何做"，更重要的内容还包括“实际如何做"。国内外诸多的研究与调查表明，组织高层对其组织领导力的信心在不断的下降，大多数组织的高层领导者对其单位的领导力开发与培养计划不满意。外部领导力课程培训、经理人员在职学历教育学习以及内部高层经理人员授课效果并不理想，与相对昂贵的培养支出相比，与实际工作的结合却并不紧密，并未取得预期效果。

三、企业领导力有效提升的方法和工具

近年来，一些企业在领导力发展方面开始逐步采用基于行动学习的领导胜任力开发工作，该培养发展模式也受到了国内外专家的关注，并在2008年《哈佛商业评论》中获得介绍。通过设计课程学习与项目实际运作相结合的行动学习方案，融入教练辅导、360度反馈等方式，通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式，有效地提升参与者的领导力。实践表明，该模式还产生了巨大的实际经济效益，实现了管理者领导能力提升与业绩发展的直接对应。该模式获得企业高层管理者们的广泛支持，进而促使该基于行动学习的领导胜任力开发模式在企业中得到广泛的应用。

1.教练辅导。教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变方式，主要用来提高个体工作绩效、工作满意感和组织效能，它既可以是围绕提高某一特殊领导技能而实施的短期干预，也可以是通过一系列不同方式开展的一个较长期的过程。教练通常由学习者（本文对于接受教练辅导和导师指导的人统称为“学习者”）在组织中的直线管理者（1ine manager）担任。学习者一般为个体，有时也会是一个由12～15人组成的团队。近年来，作为一种促进商业领域领导者发展的方式，教练辅导越来越流行，许多组织开始提供教练辅导的服务，即由组织之外的专业教练向管理者提供一对一个性化服务或一对多团队服务，通过教练的服务达到当事人需要实现的目标。目前，接受这种教练辅导的人士多为组织的高层管理者。教练辅导得以流行的一个重要原因与其在提高领导力方面的独特功能密不可分，主要具体表现为：一是个性化强，辅导时间也相对集中，有助于管理者提高自我认知，实现行为变化和自己的职业生涯规划；二是可以帮助领导者明确奋斗目标，将自己有限的精力和时间合理地用于学习和目标实现上；三是通过构建一种纽带关系来帮助高层管理者提高自己的能力，接受新的挑战，并减轻他们的孤独感；四是选拔和培养合格的领导者，使组织成功应对高层领导的继任问题。

2.导师指导。导师指导作为一种开发领导力的制度又被称为导师制，它有正式和非正式之分。正式的导师制通常将处于金字塔较低层的管理者和与自己无直线管理关系的较高层管理者进行配对，有时也将其与同事或组织外的咨询师配对，由他们帮助职级较低的管理者开阔视野、积累经验、扩展人际关系网络和提升自身的领导力。

教练辅导和导师指导之间的区别。教练辅导和导师指导两者主要存在以下区别：（1）导师大多不是学习者的直线管理者，而教练则通常是他们的直线管理者，因此导师经常能成为学习者的特殊朋友和值得信赖的建议者。（2）作为直线管理者的教练更关心学习者取得立竿见影的成果，而导师更注重长期效果，更加重视通过贯穿整个职业生涯的指导来提高学习者的工作绩效和领导力。（3）导师指导本质上是一个支持性的过程，而教练辅导是一个激励和提供帮助的过程。例如，学习者和教练要在一起制定学习者的个人发展计划并共同承担完成计划的最终结果；而导师虽然也参与学习者制定个人发展计划的过程，但只限于通过提供指导和信息来帮助学习者确定计划。

3.360度反馈。360度反馈是组织选拔、培养和开发领导者领导胜任力的常用方法，它主要通过向被调查者的上下级、同事、外部客户发放问卷收集关于被调查者领导力的反馈信息，通过覆盖被调查者工作相关影响人来评估被评估人的个人优势和能力发展方向。360度反馈的组织者将帮助被反馈者解释其360度反馈报告，通过提供相关的学习发展活动计划，有效提高被反馈者的领导力。该模式的优点在于能够全面而客观地收集被调查者领导力信息，但因为调查参与人员较多，反馈问卷设计与反馈结果分析的专业性较强，需要较多的资源支撑。

4.行动学习。行动学习是一种把课堂培训与经验式学习结合起来的领导力开发方法。行动学习以学习者为中心，学习者参加了课程培训后，通过参加组织中的某一实际工作项目，把课程培训学习的知识与技能应用于该项目，研究并学习提出问题的解决方案，在实际工作中提高个人的领导技能与方法。在行动学习中，参与者能力提升的效果取决于其培训与实践的结合，包括其实践项目的难易程度、实践团队的构成，整个实践项目的组织与时间跨度。

研究与实践表明：真正的学习来自使用新工具和技术的过程。领导胜任力发展应不仅是诊断和分析或者推荐行动，而应该包括实践行动；应该能够让参与者不断运用他们学到的知识和技能，并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的建设性的反馈意见。行动学习领导胜任力提升的特点是“行动—反馈—评价—计划—再行动”，在反复的学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。

四、几点注意措施

研究和实践表明，通过教练辅导、导师指导、360度反馈等方式，按照学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式，确实能够有效提升组织领导力，但在具体实施时，需要注意以下几点：

1.行动学习的全过程必须体现领导力与战略执行的统一。一方面是发展各级管理者的领导力。另一方面是解决组织自身的战略或运营问题，其大规模的应用能够重塑整个组织的经营方式和文化。这是行动学习能否落实，并获得各级管理者，尤其高层领导支持的决定性条件。

2.行动学习必须体现“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”。行动学习是带着学习的目的去面对活生生的现实问题，而不是模拟已经发生过的实际情况。学习者需要发挥学习主动性，同时强调团队合作的过程。学习者是组织管理活动的实践者，通过他们和更广泛组织的联系以及研究管理作业过程中的问题，提出他们的思路和解决问题的方法，把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去，为组织提高管理水平和进行管理创新创造良好的进取的学习文化与环境。

3.行动学习的落实必须争取组织高层的支持。组织高层在组织内拥有资源分配的实权和影响力，是推动组织战略落实的负责人。领导的重视是保证组织者、参与者重视并积极参与，保证资源投入和相关方面支持的关键。组织高层在行动学习过程中听取行动学习参与者的项目汇报，参与360度评价与反馈活动，这是保持行动学习参与者积极性的重要保障。

参考文献：

1.领导力大师保罗·赫塞博士演讲实录.http：//finance.sina.com.cn.2005.6.17

2.Echols，M.E.Developing Leaders[J].Leadership Excellence，2007，24（6）：12-13.

3.伊恩·麦吉尔，利兹·贝蒂.中国高级人事管理官员培训中心译.行动学习法[M].北京：华夏出版社，2002.8

4.Gary Yukl.Leadership in organizations[M].NJ：Pearson Prentice Hall，2006：404--407.

5.Eric Parsloe.The manager as coach and mentor[R].Chartered Institute of Personnel and Development，1999.

（作者单位：中国电子科技集团公司第三十八研究所 安徽合肥 230088）

（责编：吕尚）