海外项目人力资源本土化开发的实践与探索

摘 要：自石油企业实施“走出去”战略以来，越来越多的石油工程队伍走向海外市场，海外施工队伍的本土化用工数量也不断增加，但由于受资源国国内复杂局势的影响和法律要求，给队伍的管理、安全生产带来诸多挑战。江苏钻井经过多年的海外项目实践，探索出一套较为切实有效的人力资源本土化开发办法，为项目的安全、平稳运行奠定了坚实的基础。

关键词：海外项目 人力资源 本土开发

中图分类号：F406.15 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-233-02

近十多年来，江苏钻井充分利用集团公司开发国外石油资源的机遇，积极参与国外钻井工程项目的招投标活动，不断拓展域外市场，队伍规模不断扩大，相应的国外本土用工数量也呈增长趋势。对海外项目人力资源本土化开发，一方面，可以满足资源国为保障本国劳工就业的政策法律的要求，符合集团公司“人才国际化，用工当地化”的海外项目用人政策；另一方面，可以有效缓解了国内用工总量控制和用工需求不足的矛盾，降低项目人工成本提高项目盈利水平，同时，也是降低海外项目运行公共安全风险的重要举措。

一、钻井海外项目本土化用工现状及问题分析

江苏钻井海外项目多集中在政治条件相对不太稳定的北非、中东地区，其中，也门有5支钻井队和4支修井队，阿尔及利亚2支钻井队，叙利亚3支钻井队和4支固井分队。在各项目正常运作时，外方雇员多达370多人，各项目中，中方和资源国当地员工（班组）的比例是1：2，其中，叙利亚项目从2009年到2011年，用工当地化比例从最初的50%到目前的83%，达到了江苏油田海外钻井队伍中用工当地化比例最高水平。

1.劳动力政策缺陷。一是由于资源国长期的政治动乱和立法人才缺乏，使得劳动法规长期得不到修订和更新，存在较多的盲点和漏洞，许多法律规定相当滞后，对外来投资者用工规定比较苛刻，劳动力市场极不规范。二是资源国国内贫富差距日益加大，普通大众居民收入水平提高缓慢，致使国内劳动关系日趋紧张。三是部落利益观念强，区域割据意识较浓，投资者用工受局限，关系协调繁琐。

2.文化教育程度低。一是由于基础教育和职业教育全面落后，大部分居民受教育程度不高，文化水平较低，无技能人员广泛。二是劳动力供给较为丰富，但劳动力素质普遍偏低，高素质人才十分紧缺。三是劳动力成本低廉，但劳动力分布不均匀，且受部落势力影响，人员参差不齐。

3.语言障碍限制。语言是人类最重要的交际工具，语言的交流，实质是信息交流。对钻井工程而言，如何克服语言障碍是确保安全生产的重要因素。一方面对我方工作人员来说，由于听不懂阿拉伯语，带领本地工人进行钻井作业比较费力，指导和培训工作也比较困难。另一方面，对于本地员工而言，由于语言不通，在生产语言交流中，接受到的知识也非常有限，最成功的交流也只能达到高度近似。

4.当地员工稳定性差。由于局势恶化造成社会动荡，本地员工的情绪和心态受到了冲击和不良的影响，平时对政府和生活不满的情绪通常在工作中容易释放出来。主要表现在工作心态不稳、借机串通闹事、罢工事件等。

二、海外项目人力资源本土化开发实践

针对资源国本土用工现状，如何有效进行人力资源本土化开发，是做优、做强海外工程服务事业所必须解决的一个重要课题。江苏钻井在多年的海外项目运作中，从当地员工的招聘、使用、培训、激励和管理实践中摸索出一套较为切实有效的办法，为海外人力资源本土化开发积累了一些经验。

（一）优选招聘策略是项目运作的前提

1.深入市场调查。项目启动初期，要充分做好对资源国的调查研究，深入了解当地的劳工法律、地区规则及劳动力市场特点和障碍，把当地人文环境的特殊性与钻井作业的高风险性相结合，制定有针对性的、可操作的招聘策略，以增强对外籍员工的风险管控。

2.甄别和选择专业服务公司。为避免日后劳动关系冲突，在选择人力资源服务公司时，要甄别其专业化程度和规范化程度，可以积极向甲方咨询、与其他公司沟通联系，获取类似经验，了解当地人员比例、薪酬状况、人员素质和合作的公司情况，对人力资源公司进行实地考察，了解公司的具体管理，因为只有规范的公司及管理程序，才能规避将来可能面临的用人风险，做到防患于未然。

3.严格招聘和选用程序。招聘前期，提前准备好自己的招聘条件，主要考虑岗位工作内容及语言沟通要求列出具体项目，同时要求人力资源公司提供所有人员的简历、健康证明和个人有效证件并形成档案，对个别岗位人员尊重人力资源公司推荐结果，形成招聘条件准备、人力资源公司推荐、现场面试测试规范化的招聘程序。在招聘过程中，针对不同的岗位不同的要求，如对工头的要求（foreman），由于他是外方员工和中方员工沟通的桥梁，所以对他的要求比较高（要有井架工以上的工作经历、较好的英语交流能力等）；对其他人员，在面试时，我们侧重于其技能，是否对钻井有基本的了解及其本身的反映能力。同时，在招聘的过程中，一旦认为某个工人合适，我们立即为其建立人员档案（拍照留存等），防止人力资源公司中途调包。

（二）创新培训是项目运作的根本

1.根据HSE手册和各个岗位的技能要求，制定岗位培训矩阵。针对各岗位工人培训内容的具体要求，在培训方式、培训时间上做出比较周密的计划安排。从他们加入我们的队伍工作开始，就根据他的岗位培训矩阵的要求对这名工人按计划进程进行培训，并建立他个人的培训档案，并将日常培训的记录保存到他们的培训档案中去。在培训方式上，因地制宜，采取了“看图识字”“图片标签”等多种形式的培训方法，有效的克服了双方语言障碍，收到了较好的培训效果。

2.建立中方和外方人员的师徒培训合同。将国内的师徒合同移植到现场。即由中方具有一定现场经验的员工为师傅，每人都带1名或2名外方徒弟，并签订合同，师傅在生产作业中对外方徒弟进行业务技能以及安全上的指导和帮助，并对徒弟的人身安全负责，每季度对师徒的教授效果进行考核，合格的就给予一定的奖励（外方和中方），不合格的进行处罚。师徒合同从一定程度上激发了师傅教授知识的热情，也提高了外方徒弟不断学习业务知识、提高自己业务技能的积极性。师徒合同的签订能够让外方员工在较短的时间内掌握岗位技能、提高业务水平起到了很好的作用。针对安全工程师和工头（foreman）的语言优势及有一定现场经验的特点，聘用他们为兼职教师及后来的当地工头当师傅的举措，进一步激发外方员工学习技术提高业务技能的积极性和主动性。

3.借助STOP卡加强外方人员主动要求学习的主动性。由于我们要求所有的员工，可以把所有不合理的东西用STOP卡的形式写下来，利用每次的班前班后会进行讲评，并对好的进行奖励。在统计分析STOP卡时发现外方员工将一些不良的作业习惯（包括中方人员甚至也有中方师傅的）写了出来，这一定程度上激励了有问题的员工去学习，去更改坏习惯，而相应的激励机制更加提高了他们的热情。

（三）监督、激励和约束机制是项目运作的保证

1.依照当地法律和规定，切实维护和保障雇员的合法利益和权利。按照人力资源合同的规定，督促落实当地员工法定的基本工资、各种保险要切实到位。这样做可以防止人力资源公司为了谋取非法利润，随意苛扣本地员工工资、奖金，影响外方员工工作的积极主动性。而且，如果一些人身保险、医疗险没有到位，一旦出现意外，我们可能会卷入到诉讼官司中去，给项目的正常运行带来无尽的困扰和麻烦，同时通过日常的询问和了解，让当地员工切身感受到我们对他们的关心。

2.制定建立一套比较全面的规章制度。比如奖惩激励制度、岗位责任制、营地管理制度等等，有些制度和规定还做成了英、阿双语的版本，便于外方员工执行，也利于中方人员进行管理，对当地员工的有效管理起到了较好的作用。比如绩效考核制度、搬家奖励制度、STOP卡制度等等。针对外方员工，我们建立了一套从纪律约束到工作绩效的考核制度，并要求所有的员工参与对其他员工的考核，保证了公平性。通过考核，一方面让员工发现了自己的不足，促进他们学习和提高；另一方面通过考核，淘汰了一些不合格的员工，为队伍的发展打下好的基础。

3.严格管理和考核，奖惩分明。对于当地雇员一定要严格管理，奖罚分明。实践证明，对当地雇员的管理越严格、越正规，奖罚制度和措施越分明，雇员越服从管理。根据用工合同和我们的制度，在3个月试用期工作表现差或不服从管理的劳工可以直接解除用工合同，即使成为我们队伍的正式员工后，如果不认真工作，对正常的安全生产带来了损害或安全隐患，我们也会依照3封警告信制度，解除用工合同。反之，对于长期刻苦学习业务安全技能，表现突出的员工，经过认真考核认定可以晋升到更高级别的岗位员工及时给予岗位晋升。

（四）注重使用管理是项目运作的重点

1.在国外外籍员工使用上，注重管理理念的引导并促其融入其中。我们的海外项目具有国际石油工程服务的特点和特征，这一般是由国际惯例所决定的，我们的国内管理有很多好的经验和做法，如果能因地制宜运用到海外也往往能起到很好的效果。如在国内开展“三谈三反一提高”大反思的活动后，海外项目立即按照活动精神全面展开大反思活动，通过广泛宣传、精心策划，国外员工参与大反思活动的积极性也被很好的调动起来，他们不仅参与反思讨论活动，还有相当一部分的外籍员工在提出了很多好的建议和意见的同时，也向我们递交了阿拉伯语的书面的反思材料，大反思活动很好地把国外员工的关注点聚焦到HSE管理现状上来。通过国外员工参与大反思活动，不仅提高了现场的安全管理水平，同时也把外籍员工吸收纳入到我们的管理理念中来，增强了他们对中石化对江苏钻井的认同感和归属感。

2.融情于管理，和谐相处。尊重当地员工，尊重他们的风俗习惯、生活方式和宗教信仰，和当地员工真诚交朋友，融入到他们中去。真正关心关爱当地员工，关心他们的饮食起居、业余生活。当地员工对餐饮有意见时，及时和阿餐营地经理沟通，指出不足，提出改进要求，同时每天对阿餐食堂、餐厅进行检查，确保餐饮卫生。在当地员工有困难时，及时给予帮助。正因为我们中方和当地员工建立了良好和谐的关系，外籍员工才会在关键时刻维护我们中方人员和公司的安全利益。去年10月9日叙利亚项目50117钻井队营地遭到歹徒袭击时，当持枪歹徒问我们当地员工中国人在哪里时，我们的叙方员工回答说：“这个营地没有中国人，他们都在井场”，关键时刻保护了当时在营地休息的5名中方人员的人身安全。

三、海外项目人力资源本土化开发对策与思考

由于语言、文化背景、宗教信仰以及生活习惯的差异导致了中方人员和外方员工之间的交流沟通、理解信任、协调配合上存在诸多障碍，给人力资源本土化管理和开发带来诸多困难。多年和阿拉伯员工工作的经验表明，管理人员要充分认识并承认中外员工的上述差异，不断探索国外员工管理新思路，才能有效提高外籍员工工作积极性。

1.选择人力资源公司要考察其综合实力、专业化程度，并且要求在员工的日常管理中发挥切实有效的作用。在处理几起重大事件过程中感觉到，选择专业性强有实力的人力资源代理对处理当地员工的各种纠纷极为重要，因为他们能抓住当地员工的“软肋”，这是其一；其二，人力资源公司有着广泛的社会关系，总能找到解决问题的突破口。

2.建立系统的员工招聘、培训和管理制度机制是能够对当地员工进行有效管理的保证，且在管理过程中，必须坚持公正、规范。要进一步完善当地员工的考核激励体制，加大对当地员工的奖惩力度。从而实现从待遇上能够留住优秀的外籍员工，机制上能够更大限度激发员工努力工作的积极性和主动性。

3.在用人机制上要转变观念，大胆选用层次级别比较高的当地员工，比如我们聘用的一些叙籍安全工程师在当地员工的培训、日常的生产组织和安全管理上都起到了比较好的桥梁纽带作用。阿尔及利亚项目招聘41人中，其中一名为人力资源总监。普通管理人员当地化，不仅可以加强提高组织与管理项目的能力，而且通过当地管理人员去实施项目管理，缩短了与当地沟通磨合的时间，避免和减少了与当地的摩擦，提高了工作效率。

4.当地劳工罢工在我们开展海外市场的国家是很常见的问题，是我们必须妥善处理的一个难题。因此，在对外籍员工管理培训中，要加设企业品牌、文化和特色等内容，增强当地员工对我们企业的认同感和归属感。进一步缩小和国际大公司的差距。

参考文献：

1.萧鸣政.人力资源开发与管理（第二版）.北京大学出版社，2009

2.中华人民共和国劳动合同法.中国劳动社会保障出版社，2007

（作者单位：中石化集团公司江苏油田钻井处经营管理部 江苏扬州 225261）

（责编：纪毅）