浅析中小型贸易公司销售人员的管理问题及其对策

摘 要：销售人员是中小型贸易公司发展的基石，关系到企业的存亡，所以销售人员的管理一直是公司人力资源管理工作的重点，同时也是难点。文章以中小型贸易公司为例，分析销售人员管理存在的问题，并提出管理对策。

关键词：中小型贸易公司 销售人员 管理问题 对策

中图分类号：F243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-222-02

销售人员对中小型贸易公司的重要性是不言而喻的。但提及对销售人员的管理，公司管理层却十分苦恼，到底是过程管理呢，还是以结果为导向管理呢？是制度化管理呢，还是随意性管理？管理层知道：销售人员的工作特点注定了对他们的管理不能太严太死板，但管理太松也不利于公司的管理和对销售人员动向的把握。所以，如何管理销售人员成了中小型贸易公司的一大难题。

一、中小型贸易公司销售人员管理工作存在的问题

1.在销售人员的招聘和配置环节中没有把好入口关。大多数中小型贸易公司中销售人员的频繁流动，过高的流失率造成公司销售人员数量的巨大缺口，常常需要在短时间内吸引大批新入职者。销售的淡旺季较为明显。在销售旺季，企业为了满足人员数量的需求，无暇顾及所招聘人员是否适应销售工作，无暇考虑其学历背景、技能技巧、人际沟通、性格特点、个人发展需求等是否能与销售岗位匹配。那种仅为满足人员数量需求的招聘工作，常常成为公司发展的一种短视行为；不对应聘者进行职业倾向的测试甚至有无销售经验均可，因此无法做到真正的能—岗匹配，也就导致了销售人员频繁离职和公司频繁招聘的恶性循环。公司的这种短视行为，为公司后续的销售人员管理埋下了后患。

2.在销售人员的任职期间没有做好过程管理。很多中小型贸易公司在销售人员的任职期间，只注重他们的销售业绩，忽略了对销售人员职业生涯的规划指导，忽略了对他们的激励性的绩效考评，忽略了对销售人员的人文关怀，忽略了销售人员的素质和能力的培训机制等等，和对所有员工的管理一样，没有任何区别，上下班要求所有员工按时打卡或指纹等等。笔者曾经工作的贸易公司，也曾经出现过一段时间的管理混乱：公司要求所有的人员包括销售人员上下班按时到公司报到，不管能不能按时到，都要以手机短信的方式给部门经理报告。在执行了一个月后，公司的销售业绩急剧下降，销售人员和管理人员都有很大的怨气，后来这条规定不了了之。

3.在销售人员的离职管理环节中没有把好出口关。在中小型贸易公司里，销售人员的流动是很普遍的。正因为这点，所以很多公司在销售人员递交辞呈后，既不进行挽留也不深究其离职背后的原因，使得公司本应规避的很多问题成为沉疴，无法得以根除，从而给公司带来了极大的危险。殊不知，销售人员的流动，必然带来客户的流失和一些商业机密的泄漏。笔者曾经工作的中小型贸易公司，在短短的一年里，流失了12个销售人员，其中就有5个把自己原来手头上的客户都带走，并开了贸易公司，其经营的业务和原来公司是一样的。可见，在中小型贸易公司里，销售人员的流动不仅仅只是人才的流失，更多地伴随着客户的流失，甚至有更严重的后果。

二、中小型贸易公司对销售人员管理工作的对策

1.把好销售人员的招聘关，是解决销售人员管理的首要环节也是最重要的一步。首先，在进行人员招聘之前一定要进行工作岗位的分析，必要时要进行职业倾向的测试，适合做销售工作的应聘者才能放在销售岗位上。尽量做到把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。只有这样，才能在一定程度上减少销售人员频繁跳槽的概率，有利于销售团队的稳定和发展，也为后面的销售人员管理奠定了良好的基础。其次，中小型贸易公司平时要注重销售人才的储备，避免在销售旺季到来之前，临时大批量的招聘。这势必会造成销售人员的良莠不齐，也增加了公司对销售人员的的培训成本，同时还不利于培养销售人员为公司长期工作的责任感和忠诚度。

2.做好销售人员的过程管理。对销售人员的过程管理包括的方面很多，笔者结合中小型贸易公司的实际情况，从以下三个方面来阐述如何做好对销售人员的过程管理：

第一，把握好制度化和随意性管理之间的平衡度。销售人员的工作特点注定了对他们的管理不能与对办公室行政人员的管理方法雷同。对销售人员过度的制度化约束，不但不能起到管理的作用，反而束缚了销售人员的主动性和积极性，甚至会导致销售人员的极度反感，他们会以遵守公司的规章制度为借口，减少对客户的拜访次数，到时出现的种种不良后果，他们都会以制度来搪塞；但是太过于随意性的管理，会违背公司管理者的管理初衷，也会很难监控到销售人员的思想动态和工作动向。因此作为管理者，在对待销售人员的管理问题上，注意把握好制度化和随意性管理之间的平衡度，比如在销售人员的时间管理上，注意给予他们相对的自由，因为销售人员的工作本身就没有规律可循，他们的工作时间在很大一部分程度上身不由己，更多地取决于客户。所以对销售人员的时间管理，不必拘泥于朝八晚五的限制；同时为了防止对销售人员的随意性管理所带来的不良影响，管理者可以设置以一定的销售业绩作为结果导向。

第二，注重过程考评与结果导向相结合的考评机制。尽管目前大多数企业对销售人员的考评机制日趋合理，主要根据销售人员的销售额进行考评，虽然体现了多劳多得的思想，但过于简单地以结果为导向，却不足以激励销售人员。可能造成销售人员为提高销售量而急功近利、不择手段，终将损害消费者和公司的利益。笔者曾经访谈过一家中小型贸易公司，该公司的考评机制是采用软指标和硬指标相结合的方式，他们将销售人员的工作态度、进取心、与同事和上下级的合作程度、服务意识等定为软指标；将销售业绩和客户的开发数目定为硬指标，在考核销售人员的时候，将软硬指标一并考核。实践证明，这种考评机制效果很好。其实这种软硬相结合的考评机制和本文提到的以过程考评和结果导向相结合的考评机制是一样的，它们比单一的结果导向更有实效。

第三，注重公司的发展与销售人员的职业发展相结合的双赢理念。销售人员工作的特殊性，比一般的员工更希望得到别人的重视、尊重和关注。每个人都有提升自身的想法和需求。因此，公司应针对每位销售人员的特点、经历、业绩、成就和希望等，进行有的放矢的职业规划设计。首先可以进行销售人员职业发展的需求调查，了解不同人员的需求，然后结合销售人员自身的情况、公司的发展状况，帮助他们制定发展计划。如一年计划、三年计划、五年计划等等。有计划有目标的员工将更加快速地成长，而且也有利于培养其对企业的忠诚感，从而更好地为公司服务，加快公司的发展。

3.做好销售人员离职管理。在中小型贸易公司，管理层是无法避免销售人员的流失的，但可以在一定程度上进行挽留，减少公司的损失。比如当销售人员提出辞职时，应加以挽留，最好能充分利用离职挽留的时机，与欲离职人员进行开诚布公的谈心，以找出其离职的真正原因。如果从中分析出公司的问题，就应及时上报人力资源部门进行调整，以利于公司管理的改进。同时此举也是赢得销售人员人心的方式之一，对于稳定销售团队起着非常重要的作用。

中小型贸易公司因为规模小、管理尚未系统化和规范化等原因决定了其在销售人员的管理上存在着诸多问题。但只要公司管理层把握好销售人员的入口关和出口关，做好销售人员的过程管理，就可以稳定销售队伍，增强公司竞争力和可持续发展的能力。

参考文献：

1.杜向荣.销售管理.清华大学，2012.2

2.张伟.销售队伍的管理.企业管理出版社，2007.10

3.冯建国.销售人员管理技巧.中国国际广播出版社，2004，8

（作者单位：广东女子职业技术学院 广东广州 510000）

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