马云：互联网新可能

无论在互联网界还是在公众眼里，无论是电子商务创业、支付平台建设，还是48岁退休、物流网络规划，14年来，马云的商业版图开枝散叶，不时给外界带来震撼，其政策擦边和契约争议，亦引发质疑不断。

6月19日，马云旗下电子商务支付平台“支付宝”公司宣布，其上线六天的投资理财业务“余额宝”用户数突破100万。按每位用户600元左右余额估算，“余额宝”迅速聚集至少6亿元资金，相当于一个中小型投资基金的规模。

在同行看来，这是马云继阿里巴巴、淘宝等电子商务平台之后，基于互联网支付平台进行金融业务拓展的最新图谋。有人猜测，支付宝将变相吸储，事实上抢银行的饭碗；有人臆想，淘宝可能变相“卖”基金或保险产品，还可能缴纳个税或尝试建立市场化个人信用评级体系，进一步的畅想甚至有，电视台相亲节目会不会公布阿里提供的个人信用分数？

一时间，阿里小微金融业务引发的联想尚未消除，“马云要颠覆金融业等各个行业”的议论即已出现。

这位刚刚在5月初高调退休的互联网创业者，其一举一动仍是业界焦点，而在这些热闹背后，中国互联网产业正在发生新的裂变。

在中国这样一个转型经济体，民营企业尝试互联网创新业务，尤其是有多重管制的金融业务，从来不会一马平川。6月21日，证监会新闻发言人称，“余额宝”业务中有部分基金销售支付结算账户并未在监管部门备案。

马云对自己的领导力充满信心，他相信“年轻人有无限可能”。

言下之意，“余额宝”似乎涉嫌违规。结合国务院新近公布的金融业改革八项意见，一些敏感的业界人士意识到，原本只有基金支付牌照的支付宝，事实上已在突破基金销售的业务许可，监管部门公开点名，既是批评，也是提醒，支付宝应及时履行基金销售相关手续。这其后的大背景则是，中国民营金融的放开，已经潮头涌动，马云或如当初电子商务创业一样，再度生逢其时。

除了金融，马云围绕电子商务平台构建的商业生态圈，一直在不断完善。此前不久，马云出任一个庞大的物流业务平台“菜鸟网”CEO，一个基于互联网而构建的商务平台、数据和金融业务，因此成型。其业务多样但内在关联紧密，其对现行政策法规或擦边或突破，个中微妙引发诸多猜测。

在马云的话语体系里，这并无所谓阴谋或阳谋，主要是他生逢互联网商业创新的大时代，有机会在中国构建一个透明公开的电子商务生态系统。此前的支付宝、阿里小贷以及最新的余额宝等互联网金融业务，均是围绕阿里电子商务而开拓的第三方平台。

余额宝拉低了个人理财门槛，削减了理财业务的人力成本和店面成本，扩大了金融服务覆盖的人群。这与当初他创办阿里巴巴和淘宝，是为了促进电子商务普及化、帮万千中小企业做生意是同一个逻辑。

从应用看，这只是互联网经济基本功能：利用技术创造价值，提高效率，控制成本，推进经济和产业升级。

用马云的话说：“我对金融好奇，好奇不是它能挣多少钱，而是因为它可以让很多人挣钱，可以让很多人发生变化。”这与他创办阿里巴巴的思路如出一辙。

没有难做的生意

多年之后回顾马云创业之初，人们仍然愿意追问：1999年他为什么要在湖畔花园公寓成立阿里巴巴？马云解释为“时代决定论”——这是互联网改变世界和中国商业的大势所趋，没有他，也会有别人去做类似的事。

如今14年过去，马云当初的商业梦想早已实现，但互联网和电子商务仍在裂变中。他当初断定，从规模上看，中国网民数将在三年内超过美国，相应地，中国电子商务交易额也将超过美国。作为这一浪潮的先行者和弄潮者，马云收获颇丰。

今年5月初，一个星期五傍晚，在杭州阿里集团总部，坐在布置得颇有太极意味的宽敞办公室里，马云谈及一些具体的当年场景：1991年大学毕业后，马云在杭州电子工业学院教英语时成立了海博翻译社，为了维持翻译社的成本不得不去义乌批发小礼品、鲜花、衣服、手电筒……

“那时候，我知道中国的商贩想要做生意太难了”，而为了“让天下没有难做的生意”，在阿里巴巴B2B盈利之前，他艰苦运营三年。

2011年他在哥伦比亚大学商学院演讲时曾说：“成立阿里巴巴的时候就没有人相信我们能做成，我们也确实不应该成功。但是我们坚持下来了。”

如今他的商业故事家喻户晓：从阿里巴巴这家致力于为中小制造商提供贸易机会的B2B电子商务平台，裂变出淘宝，养活了数量更为庞大的C2C交易，进而创造出第三方电子支付等新平台。

这种创造基因，在马云多年商业生涯中一脉相承。在创业后很长一段时间，阿里巴巴都是以销售为主导的公司，人数最多的是销售人员。

原因在于，相较于全球2.59亿网络用户，当时中国互联网仍处于启蒙阶段，只有630万互联网用户。

那时，马云也算是阿里巴巴最大的销售主管，他作为创始人和CEO的一项主要工作，就是在每年几十场招商会议上宣讲公司业务，从绍兴、无锡、宁波到顺德、深圳、成都，再到美国、欧洲，他的主要任务就是给阿里巴巴找客户，这段崇尚销售为王的初创时期，给马云极深烙印。

至今，阿里集团内部仍然认为，公司最初的销售基因——团队激情、服务热情、不达目的不罢休、快速反应的执行力、信仰英雄式的牺牲等，一直是阿里企业文化重要的组成部分。

C2C开疆拓土

度过初创期的困难、2001年互联网寒冬、被指责商业模式假大空、撤回全球化业务、第一次裁员之后，阿里巴巴总算活下来并开始盈利。

2003年非典期间，马云又创建淘宝网，直接在C2C领域对抗2002年3月进入中国的eBay。当时eBay市值700多亿美元，马云的淘宝注册资金仅1亿元人民币，二者之间“竞争”无从谈起。时隔11年后，马云坦承：“如果我当时不出手，等它在C2C领域做大，它一定会回到B2B领域把我吃掉。就像现在，如果阿里巴巴不是我的，淘宝活得下去吗？我搏，但我从来不赌。”

与其说2003年马云是开疆辟土的牛仔，不惜代价拓展新平台，以免费模式对抗“收取登陆费和销售佣金”的美国电子商务网站的经典盈利模式，不如说他只是力图自保领地，是其电子商务战略的一种自然生长。

同年10月，阿里巴巴成立支付宝，尝试解决遏制电子商务发展的两大瓶颈之一：“信用”问题。很快，支付宝就创造了电子商务小额在线支付的现实可能。

那时，中国银联还没有互联网战略，各商业银行刚推出基本网银业务，马云的支付宝早于传统金融机构多年，率先建立起全新的可跨行互联网支付平台。

随后的2004年，是马云记忆深刻的“电子商务年”。

亚马逊收购了卓越，杨致远和汪延打造了C2C竞拍网站——“一拍网”，阿里集团则获得了来自日本软银、富达投资等四家公司的8200万美元风险投资，淘宝以每月768%的速度上升到仅次于eBay易趣的中国电子商务亚军，全年交易额达10亿元。

马云很快兑现当年夸下的海口：2003年阿里巴巴要每天收入100万元，2004年每天收益100万元，2005年每天交税100万元。之后，从2005年到2012年，淘宝年度交易额出现爆炸式上升：80亿元、169亿元、433亿元、999.6亿元、2083亿元、4000亿元、6321亿元，直至10007亿元。

反思雅虎中国

中国市场的机会和竞争，从来一样多。历经数年爆炸式增长，马云掌控的电子商务版图不断扩大，与其他互联网巨头的交集和交手亦如影随行。

2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立了战略合作伙伴关系，以换股方式执掌雅虎中国，雅虎将雅虎中国的所有业务并入阿里巴巴，同时追加10亿美元，换取阿里巴巴40%的股权以及35%的投票权。

马云由此组建起堪称豪华的电子商务“舰队”。在阿里巴巴这艘B2B主力战舰周围，还有淘宝网（C2C个人交易平台）、支付宝（第三方支付平台）、雅虎中国（门户和搜索引擎）三艘护卫舰，这是中国电子商务从业者此前未见的大布局。且仅仅在数年之后，淘宝网和支付宝亦各自升格为新的主力战舰。

回忆当时布局，马云仍流露出兴奋之情：“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯，然后有了需求之后用户就可以去淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台。”

不过，雅虎中国紫色的血液流入阿里集团之后，主要作用似乎成为替马云烧钱，很快陷入新浪、百度和2005年进入中国的谷歌等互联网群雄围剿之中。

从接手雅虎中国开始，马云事实上在削减其内容，一度未经雅虎同意，把其主页从分类改成搜索，甚至还尝试过一段时间社区模式。这种不确定的发展策略，终令雅虎中国新的管理团队无所适从。2006年11月27日，在出任雅虎中国CEO仅41天之后，互联网宿将谢文离职。

互联网中国江湖已然生变。像雅虎中国这样的传统门户网站，离开了内容深度、广度和本地化，难以聚拢用户并维持用户粘性，自然就更难吸引更多广告主。雅虎中国的搜索、广告、即时通讯和无线增值业务就此一路下滑。

多年后，马云反思互联网业务的三大板块——门户、网游和电商——“网游打死我都不会做，门户网站我不懂，只能做电商”。对于当初入主雅虎中国，马云承认：这“绝对是一步臭棋，但它是一步臭棋走出来的好棋……我们吸收了搜索、排名、P4P（Pay for Performance）、IM（即时通讯），最重要的是，学会了复杂组织结构下的管理”。

虽然雅虎中国结局惨淡，但马云坚称，没有雅虎中国就没有后来的一淘网，也没有阿里旺旺。他说：“我们把雅虎中国吃进去了、消化了，有些种子在雅虎中国这个子宫里是长不出来的，但在淘宝却出生了非常好的孩子，这才是真正的Merger Position（并购定位）……这就像下围棋，有的时候一步棋下得太烂了，都懒得去管它，结果发现，做成了一个好局。”

在不少同行看来，马云多少有些自我安慰。事实表明，电子商务平台拓展是有其规律的，自然生长的延伸与两个平台的嫁接不能混为一谈，马云擅长前者，并不意味着做后者同样顺风顺水。

今年4月，雅虎中国宣布其邮箱将于8月19日停止服务，届时用户邮件和账户都将清除，雅虎中国业务事实上全面停滞。马云说，他以后会写一本书，讲述“在雅虎中国犯下的错误”。

拓展互联网边界

好的战略眼光和商业布局，让马云抓住了中国电子商务最重要的机遇。但要把大机会变成可持续的大生意，马云必须经受商业运营和管理的挑战。

从2007年开始，随着各项业务四面开花，多个平台呈几何级数膨胀，马云不得不担负起阿里集团颇为复杂的运营，其商业活动亦受到各方面高度关注。

当年11月6日，阿里巴巴（1688.HK）在香港主板上市，开盘价30港元，以39.95港元报收，公司市值超过200亿港元，成为谷歌之后当时全球最大规模的互联网公司上市融资事件。

以上市为契机，阿里集团开始业务快跑：2007年成立网络广告平台阿里妈妈，2008年提出大淘宝战略，口碑网从雅虎中国抽出注入淘宝，淘宝成为“一站式”电子商务提供商，同年成立阿里云。在《麻省理工科技评论》提出“大数据”概念之前，马云说“数据，而非交易，才是（阿里集团）真正的财富”。

至此，马云获得越来越多全球关注，成为中国互联网产业新的代表人物。2009年，马云获选《时代》周刊“百位最具影响力人物”；2010年，《财富》杂志评选全球科技界最聪明的50人，马云成为“最聪明CEO”第四名。

2009年马云从非洲回来，加入大自然保护协会（TNC）中国理事会。这看似与商业并不相关，但马云解释称：“真正的战略在界外，加入大自然保护协会之后，这两年我才想明白生态系统的重要性。”

经历了2007年到2010年的快速上升期，阿里集团占据中国电子商务头把交椅，亦是业界公认的中国互联网产业三大巨头之一，但其庞大的平台体系和仍待完善的运营管理，也开始显现弊病。数年之间，阿里巴巴员工膨胀到1.4万人，其中销售人员占据半壁江山，人才结构不合理，管理效率低下。

2010年，淘宝频频爆发假货门事件，消费者斥之为“水货集散地”。2011年3月，因管理不力，阿里巴巴CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。

2011年6月，围绕支付宝的股权和运营模式，更大的商业伦理风波将马云卷入其中，最多的批评就是他缺乏“契约精神”，马云对此辩称：“已经确定的政策边界不能突破。”

在2011年那个多事之秋。10月10日，淘宝商城推出年度商家招商续签及规则调整公告，拟全线提高商家技术服务年费和违约保证金，引发商家不满。一些小卖家选择向大卖家发起合乎规则的“电子商务攻击”——闪电发货、七天无理由退货、打0分差评。两天后，部分淘宝商城卖家甚至聚集到杭州淘宝总部拉起横幅，抗议提价政策。

还是在2011年，淘宝商城首次推出“双11网购狂欢节”，事后发现，在其9亿元交易额中出现了欺诈门，各种批评顿时如潮水般涌向马云。

那两年，“把价值观、使命感挂在嘴边”的马云一再受到信用拷问。反思的结果，马云不得不面对庞大平台系统的复杂性，重新明确股东责任，全面调整股东与管理层关系。

马云因此把淘宝一分为三——淘宝、淘宝商城（后来更名为天猫）和一淘，并采用“董事长+总裁”的管理模式，试图提高效率。

构建电商支撑系统

阿里集团战略顾问曾鸣坦言，他们的短板是大企业病，决策和执行力越来越慢，这或可解释，为什么他们要在两年做三次拆分，倾力建设生态系统。

今年春天，阿里集团在短短两周完成了一轮组织结构大手术，先后拆分出25个商业单元，试图建立一个电商平台、数据金融和物流网络的立体结构。

由此，马云着手解决钳制电子商务发展的另一个瓶颈——物流。其物流平台建设，可以追溯到2011年发布物流信息管理系统“物流宝”。

但真正的战略布局是今年5月28日，阿里注资50亿元，携银泰、复星、富春、四通一达、顺丰推出物流平台——“菜鸟网络”，马云出任董事长。在马云的规划中，这将是一个基于互联网的智能物流系统，数据是天网，中国智能骨干网（CSN）是地网。

马云进一步解释，他们不是在做传统的物流业，而是把现有的物流体系更有效利用，其核心在于物流的交通数据分析能力和管理能力，能够智能调配物流公司、选择最优路线、最快速的集散中转、最便宜的物品单位成本，等等。一句话，他不是要和传统物流公司做对手，而是和他们一起推gmFykRHTCPo9of2hLukjIA==进物流业升级、做大。

在提高时效和降低成本的同时，马云希望推动传统物流网络重复建设的大洗牌。CSN将让消费者不再选择快递公司，而是选择服务种类——价格最低、当天送达、隔天送达，进而让系统选择对各个节点的配置方式。

若这一构想得以实现，马云将颠覆物流行业现状，甚至改变许多人的消费习惯和生活理念，一如当年阿里巴巴和淘宝网对亿万网民购物习惯的颠覆。

14年来，马云带领阿里陆续进行战略布局，多次实践了从原平台子功能、业务问题拓展为新平台的可能，他的生意亦从基于互联网的电子商务，向线上线下互动的电子金融蔓延，类似民营银行的全新网络金融版图，也开始显现。

今年5月10日，在淘宝十周年庆典上，马云宣布辞任阿里集团CEO，当日杭州雨淋淋，但庆典现场数万人，热闹甚比演唱会。《福布斯》评价说，“他曾以其坦诚的、有鼓动性、幽默的人格魅力影响了一代中国年轻的创业者。”

这与拉杰夫·裴夏瓦利亚在《太多老板，太少领导》中描述的商业领袖们颇为近似。

经过20年调研，拉杰夫发现：成功的商业领袖只做两件事情：“描绘了一幅关于可开创未来的美好图景”、“用念力让这个美好的未来发生”。拉杰夫说，他们把未来描绘得太过逼真、太过美好，以至于别人和自己都信了。

在中国互联网产业，马云就是这样让一代中国人眼见为实，“信了”电子商务回报丰厚的现实和更加美好的未来。而信仰和念力，决定了商业领袖和非商业领袖的差别只有一个：坚持与否。

马云对自己的领导力充满信心，他相信“年轻人有无限可能”，虽然他壮年退休，但在新的边界拓展中，他无时不在力推阿里集团继续向前。