精品银行核心竞争力建设研究

摘要：我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重，实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨与各典型银行案例的简要分析，可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征，通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制，为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

关键词：精品银行；产品创新；业务布局；风险控制

中图分类号：F832

中小银行面对严酷的金融环境和强劲的竞争对手，想在高手云集的情况下脱颖而出，就必须发挥特长，打造出具有自身业务特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品银行。打造创新、高效和稳健的精品银行，需要从产品创新、业务布局和风险控制这三个核心要素入手，从而建立精品银行的基本业务结构。

一、通过产品创新提高精品银行的市场竞争力

目前，我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重，如何实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。

如表1所示，影响中小银行金融创新有很多因素，鉴于这些现状，我们建议从产品结构和产品差异化改造两个方面，推动精品银行的产品创新。

（一）优化中小银行产品结构

构建“三驾马车”，以中小企业、银行间市场和投融资业务为核心优化中小银行产品结构。

1.大力发展中小企业业务，做中小企业的伙伴银行

中小企业是市场经济中最有生机和活力的经济主体，往往率先从经济危机中复苏，并取得更好的发展。对于大多数规模不大、处于快速发展阶段的中小银行而言，其真正的核心目标客户应定位于中小企业。

中小银行对中小企业金融支持的对策，建议如下：一是明确市场定位，加大对中小企业的扶持力度。二是建立中小企业诚信档案，记录并对中小企业实行信用评级，根据评级结果采取分级贷款策略，为那些信用较好的中小企业，争取政策上的优惠。三是建立和完善中小企业信用担保机制。四是积极开发新的贷款品种，满足中小企业的需求。应针对中小企业贷1ayW4ug8AAyYvUbyPn7ny7n9LNQCC1IFnEP5vg3z494=款时间短、资金量小但频率高的特点，为中小企业量身定制贷款产品，不断创新业务，积极开发和打造新的贷款品种，以优质灵活的服务在激烈的市场竞争中开创属于自己的天地。

2.积极拓展银行间市场业务，降低资金成本，优化负债结构

我国银行间债券市场自1997年6月6日成立以来，银行间市场业务经历了快速膨胀的规模化发展阶段和产品、技术的创新发展阶段，其蓬勃发展为中国宏观经济运行和金融领域发展发挥了积极作用。银行间市场业务呈现以下三方面的发展特点：

一是银行间市场参与机构日渐多元化。各个主要类别的金融机构都已进入银行间市场，一些非金融机构也通过各自的代理结算行以丙类结算成员身份间接进入银行间市场。

二是银行间市场交易品种日益丰富以及债券托管量同步上升。经过10年的发展，银行间市场无论是债券交易品种，还是债券托管量都在迅速增长。目前，银行间市场债券品种日益丰富，债券品种包括央行票据、金融债、企业债、短期融资券、资产支持证券等。近年来，还逐步推出包括买断式回购、远期交易、利率互换等在内的利率衍生产品。从二级市场来看，除质押式回购和信用拆借交易量不断创出新高外，债券成交业务也十分活跃。

三是银行间市场监管机制不断完善以及法律法规逐渐健全。管理层为加强市场监管力度，适时制定并发布了各种办法、协议等规定制度，有效地控制了系统风险，促进了市场稳健运行。

3.进一步挖掘投融资业务的发展潜力

如表2所示，银行投融资业务模式分为迂回“直投”模式、合作模式和间接模式三种。中小银行参与投融资业务，既可以拓展新的业务增长点，扩大存贷款业务规模，增加收入来源；又可以满足客户日益个性化、多元化的业务需求，拓展、维护客户资源；更重要的是，还能促进中小银行经营模式、经营理念的改进，培育专业化的人才队伍，提高竞争能力。中小银行在业务规模、经营区域和业务品种等方面与国有银行相差甚远，在体制、机制的灵活性方面不如股份制银行。但与国有银行和股份制银行相比，中小银行的优势就在于地缘优势和中小企业业务优势。因此，中小银行应该明确定位，在坚持本地化优势和中小企业业务优势的基础上，充分利用本地资源，采取先试点后推广的模式开展投融资业务。

（二）成熟产品差异化、特色化改造

成熟产品差异化、特色化改造是中小银行以小博大的核心策略。

首先，要针对地方经济特点开展特色产品服务。随着银行业的竞争日益激烈，特别是股份制银行、国有银行，以及外资银行纷纷进军中小企业市场的传统业务领域，越来越多的中小银行开始转向立足当地经济发展环境，发挥自身优势，按行业进行专业化经营，提供特色的金融产品和服务，将业务做深、做透，逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行，每家支行面向某个行业，提供专业化、特色化服务；汉口银行设立科技金融服务中心，为科技型企业提供综合性金融解决方案，着力打造中部硅谷银行。

其次，要抓住新兴产业机遇，提供专属产品服务。在目前国内商业银行金融创新步伐加快，金融产品不断推陈出新，以及金融需求日益多样化、高端化的情况下，中小银行在市场竞争中面临的压力越来越大。但随着我国各类新兴产业的快速发展，部分中小银行开始着眼于新兴产业的机遇，抓住产业的发展热点，针对新兴产业提供专属的金融产品服务，逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行，该行较早进入文化创意产业，量身定制“影视+金融”品牌组合，并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。

最后，要优化升级、错位竞争，开辟产品服务新领域。我国银行业服务流程和市场定位严重同质化，中小银行要想在竞争激烈的金融市场占有一席之地，必须通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，扩大发展空间。如民生银行的小额信贷工厂，从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷标准化作业流水线，而三门峡银行则推出了“扫街地图”式小微信贷服务，更深入地为小微客户提供全面的服务。

（三）产品创新典型案例

本部分对各典型银行案例进行了简要分析，具体如下：

1.民生银行“信贷工厂”

民生银行通过打造“信贷工厂”开辟蓝海市场，提升小微企业产品服务的标准化和流程化。其主要适用于总体笔数多、金额相对较小、标准抵押产品和信用产品小微批量的授信业务。依靠评级模型自动决策、工厂化流程、标准操作、集中处理、后台数据整合及作业的全面IT化，“信贷工厂”能够显著提高效率、节省时间，满足小微业务的大批量受理及风险管理的需要。

民生银行“信贷工厂”有两大标志性特点：一是集中化的标准处理。通过设立一个业务处理中心，对小微审批业务进行大批量的集中标准审核，减少中间环节、降低运营成本、统一授信政策及后续风险管理。二是模型自动决策。依靠评级模型对贷款项目进行自动决策，成为信贷工厂得以大批量快速处理业务的核心技术。根据小微客户的经营特征，结合所在区域的经济情况及银行的授信政策，运用数据制定评分模型，在业务审批过程中可以减少主观判断因素，进行客观量化分析，在提高审批速度的同时能有效控制风险。

在小微企业金融支持的拓展模式方面，民生银行新增的小微企业客户基本上围绕着“一圈一链”的模式，即围绕商圈和产业链开发，散单的占比很小。分行将来会有很大的“小微”金融销售团队，一两百人共同开发客户，而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。支行将转做“小微”金融售后服务，售后服务主要注重增加附加值，给客户提供各种不同产品，如手机银行、乐收银等，吸纳客户亲朋好友的存款，为其理财，增强客户的黏度。“小微”金融的销售、售后都有一个小册子，里面有标准化的指引，按照操作规程去做。指引将包括如何营销客户的亲朋好友，也包括一个月内，应该有几次电话联系客户或拜访，客户如果有什么问题，也要按这个手册指导解决问题。

2.兴业银行“银银平台”促生同业合作新模式

城市商业银行与农村信用合作社在兴业银行同业业务中占据半壁江山，主要来源于兴业银行推出的具有战略意义的“银银平台”系统。通过这个平台，兴业银行试图打造出一支由兴业银行领衔、在网点数量和同业规模上可比拟国有四大银行的同业联合体。这样的同业“联合舰队”使兴业银行在控制同业存款成本的同时，也获得了一定的清算手续费收入。

“银银平台”是兴业银行同业业务部针对城市商业银行和农村信用合作社等同业合作伙伴推出的一个银行间业务综合合作系统。

与其他商业银行传统经营模式不同的是，“银银平台”在国内银行中首次将中小银行等金融同业作为重要的客户群体开展营销和服务，将管理、科技、业务流程等作为可输出的产品，为各类合作银行提供全面的金融服务解决方案，既开拓了全新的业务领域，又实现了业务发展模式和盈利模式转变的大胆尝试。

3.北京银行文化产业：结合行业特色的产品创新

北京银行创新推出“创意贷”文化创意金融系列产品，涵盖知识产权、供应链融资、并购贷款、集合票据、外汇、理财、现金管理等“文化金融”特色产品包。同时，北京银行在融资领域针对9大类文化产业和文化创意集聚区特点细分包含影视制作、动漫网游、出版发行、广告会展、文艺演出、设计创意、艺术品交易、文化旅游、文化体育休闲和文化创意集聚区建设等10类贷款子产品，全面支持文化企业及文化创意集聚区建设。2010年，北京银行成功主承销全国第一支文化创意题材集合票据——“石景山区文化创意中小企业2010年度第一期集合票据”，开辟了文化企业融资新渠道。

北京银行从专营机构、专业队伍、绿色通道等方面逐步建立起对文化企业的专业化服务体系。首先，积极探索文化创意金融服务专营机构建设。2010年，北京银行宣武门支行正式挂牌“北京文化创意产业金融服务中心”，这是全国首家文化创意金融服务专营机构。2011年，北京银行文化创意专营机构建设进程进一步加快，同年11月，新设立了三家文化创意专营支行。其次，建立专业化的文化创意产品经理和风险经理团队。第三，探索建立了文化绿色通道审批机制，特别是针对中小文化创意企业贷款努力做到随报随批，并根据企业特点和融资需求，灵活设定授信额度和分期放款、还款计划。

二、通过业务布局推动精品银行整合资源，扩大规模

本部分主要从精品银行跨区域运营模式和精品银行总部根据地建设的主要模式两方面进行分析，具体内容如下：

（一）精品银行跨区域运营模式

“单一城市制经营”过去曾是一些中小银行与国有银行、股份制商业银行等其他商业银行的主要区别。2006年，这一制度约束从监管层面开始放松以来，中小银行的扩张之路有所突破。近年来中小银行中城市商业银行探索跨区域发展的典型八大模式主要包括：直接设立分支机构、联合重组、整体收购、参股控股、接收国有银行网点、开设村镇银行、设立异地代表处和业务联合合作。

1.直接设立分支机构模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行直接在目标城市设立异地分行或支行，实现跨区域经营，这也是传统意义上所说的跨区域发展。对异地分行的有效管控是最大的挑战，跨区域后，管理链条被拉长且组织架构和管理流程变得更加复杂，城市商业银行缺乏经验；落后的系统和人才不足也是巨大的挑战。

成功的关键是目标城市的选择，人才储备以及风险管控。典型范例为北京银行、上海银行、宁波银行。

2.联合重组模式

某一行政（经济）区域多家城市商业银行重组成立一家新的银行，从而实现在该区域内的跨区域发展，实践中分为吸收合并式联合重组和新设合并式联合重组。此种模式的挑战是高层管理者会有所抵触，这是首要问题；政府、股东和各行员工的协调问题；不同企业文化造成理念冲突、文化抵触、行为方式差异等诸多问题，即整合和磨合的问题；业务流程、业务系统和规章制度不统一的问题。

成功的关键一是需要政府的大力支持。二是整合与磨合。通过花大力气进行文化、管理、流程和系统整合，实现单一法人、无差异运作。三是做大与做强。要做大、做快，更要做好、做强，要明确并坚持市场定位，形成特色，实现可持续发展。典型范例为徽商银行、江苏银行和龙江银行。

3.整体收购模式

城市商业银行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社，进而在当地设立分支机构，实现跨区域发展。此种模式的挑战是那些被允许收购的城市信用社或农村信用社大多经营不善。收购它们意味着要承担原有的债务，需要拥有较强的财务实力；实施收购后，出于稳定考虑，需接收其原有员工，如何做好稳定及新老员工的磨合工作，尤其是新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作，是一个不小的挑战；与地方政府处理好关系也是一大挑战。

成功的关键在于量力而行以及处好政府关系。典型范例为哈尔滨银行和包商银行。

4.参股控股模式

城市商业银行通过参股控股异地城市商业银行（城市信用社）或农村商业银行（合作银行、农村信用社），进而参与被投资机构的经营决策，在对被投资机构有效控制的情况下，被投资机构事实上成为城市商业银行的子公司。此种模式的挑战为越来越多的城市商业银行被允许跨区域设立分支机构，在实施参股控股时必须对可能存在的同业竞争问题做出前瞻性考虑。

成功的关键一是城市商业银行应选择那些互补性（包括业务、管理、系统等方面）较强的城市商业银行（城市信用社）或农村商业银行（合作银行、农村信用社）开展股权合作。二是相互尊重、文化认同和良好的业务合作基础。三是城市商业银行实施参股控股还应考虑自身客户的需要，以及当地经济与对方当地经济的关联性。典型范例是南京银行。

5.收购国有银行网点模式

随着国有银行的市场化改革，出于盈利目的考虑，特别是在上市之前，国有银行大量撤并县级及以下地区的支行网点，城市商业银行通过接收（收购）这些网点，组建分支机构，从而达到跨区域发展的目的。此种模式的挑战为接收国有银行县域网点需同时接收在职员工，而这些员工中有相当比例是学历较低、年龄偏大、业务素质不高，这会对城市商业银行现有员工和经营管理产生负面影响。此外，确保平稳过渡、做好合并后的管理整合工作，也对城市商业银行提出挑战。

成功的关键一是城市商业银行应与被收购银行就被收购网点的人员处置问题达成一致意见，并做好善后工作，以避免留下后遗症。二是城市商业银行应做好对被收购对象的清产核资工作，按照市场化原则，综合考虑未来业务发展潜力，确定收购价格。典型范例是锦州银行。

6.开设村镇银行（小贷公司）模式

城市商业银行通过参与试点，发起设立村镇银行（或贷款公司），实现跨区域经营。面临的挑战为农村业务是一个新的领域，如何尽快推出适合农村市场的产品是一个不小的挑战。监管机构还对村镇银行的业务范围做出了规定，而涉农类业务显然不是城市商业银行的强项。村镇银行作为独立的法人，不同于分支机构，在管理上也对作为大股东的城市商业银行提出新的要求。而村镇银行业务的开展需要业务系统、人员以及其他资源，这都需要作为主要发起人的城市商业银行提供支持。

成功的关键在于一是村镇银行成功与否与所在地经济、金融状况和城市商业银行给予的定位密切相关。二是村镇银行是独立的法人，不能像管理分支机构那样对其进行管理，应设置科学的管理架构和模式。三是城市商业银行应为村镇银行选择好的管理人员，并招募熟悉农村经济的金融专业人才，不能将长期在城市开展业务的经验和模式照搬到村镇银行。典型范例为包商银行、哈尔滨银行以及南充市商业银行。

7.设立异地代表处模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行引入具有特殊业务背景的大股东，根据大股东的业务需要在异地设立代表处，前期仅开展与大股东业务相关的金融业务，然后申请全面业务资格，进而升级为异地分行。挑战为这种模式可复制性很低，一般情况下，需要有较强实力的大股东。从另一个角度来看，如果大股东对城市商业银行的经营管理介入“过深”，势必会带来负面影响。

成功关键一是过分倚重大股东的业务支持会造成城市商业银行业务的过分集中，不利于长远发展。二是城市商业银行在引入大股东时，应避免一股独大，以及由此造成的关联交易、公司治理中的大股东干预甚至于控制等问题，做好风险防控工作。典型范例为威海市商业银行。

8.业务联合合作模式

城市商业银行之间可以就某项业务或某几项业务结成联盟，开展合作，从而解决因单一城市制经营而束缚异地业务的开展，达到跨区域经营的目的。挑战为这种联合合作的城市商业银行关系较为松散，不像建立在股权合作基础上的战略合作那么紧密，因而缺乏持久性。

成功关键在于一是参与合作的双方或多方应有合作的基础或者某些方面的共同特性，特别是负责的一方应具有优势或特色并有热情。二是联合合作应成立日常办事机构，由具体合作业务的各相关部门负责推进，保障有实质性的合作内容，使各合作方受益。三是在股权合作基础上建立的业务合作更紧密，效果更好。典型范例为南京银行。

（二）精品银行总部根据地建设的主要模式

大多数中小银行处于走在精品银行建设的道路上，这些银行都初具规模，但尚不足以达到精品银行的各项要求，它们大多处于二、三线城市，受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后，异地分行面临更加激烈的市场竞争，由于银行业产品同质化严重，各中小银行基本没有自己特色突出的产品，直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时，中小银行设立异地分行的区域比较集中，多集中在经济发达的城市，这进一步加剧了同业之间的竞争。

我们总结出适合三线城市（由于三线城市具有典型性和代表性，所以选取三线城市中小银行作为研究对象）的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略（见表3）。

中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心，如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高，经营绩效必定下滑。另外，三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障，如何完成“落后指挥先进，弱小调动强大，小总行管理大分行”，对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。

三、通过风控体系建设有效防范精品银行的风险

银行是经营“风险”的机构，“风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。国内商业银行特别是中小商业银行，在风险控制体系和制度、风险管理手段和风险文化方面，还存在很多问题和漏洞，风险管理能力和水平亟待提升。

风险控制体系和制度的缺失主要体现在：法人治理结构徒有其表，很多商业银行的股东大会、董事会并没有真正行使“决策权”，而行长却兼具了“管理”和“决策”双重职能；缺乏独立的风险管理架构，还停留在“人治”的阶段，而非通过整个组织的架构和制度形成规范性的风险管理系统；基层分支机构风险管理职能缺失，总行或较大分行的风险管理触角很难延伸至基层分支机构，风险管理职能在基层逐渐缺失，使得风险事故频出；缺乏流程细分导致权责不明，存在“人人负责”又“无从追责”的现实状况。

风险控制技术方面的问题主要体现在两方面：一是风险衡量方面的缺陷。迄今为止，所有金融机构对于衡量风险的标准及手段都还在不断完善当中，仍没有一条通行的黄金定律。二是电子手段的应用还不普及，特别是对于国内中小银行而言，电子手段的全面应用似乎还有很大的进步空间。

风险控制文化灌输不力的方面主要体现在，中小银行多忽视全员风险控制文化的灌输和意识的培养，原因在于未见显性效果。然而文化灌输的主要目的是将风险意识渗透到日常业务经营活动中，寓风险管理于市场营销、客户服务等，防患于未然。这方面的问题必须常抓不懈，才能从根本上推动银行风险管理体系的建设。

（一）建立从“首席”到“客户”的风险管理通道

事实证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行，形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。

首先，在决策层方面。由董事会下设的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角，对风险管理政策和制度进行审核，对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量，它可以有效制衡银行内部的不良运营，使其走上健康发展的良性轨道。

其次，在管理层方面。由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导，在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如，总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导，对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导，在经营管理的组织机构中相当于副行长；值得注意的是，其会受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上，某些银行为突出风险管理的独立性和重要性，将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门，组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。

最后，在风险管理架构的末端方面。由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然，他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中，风险管理人员可参与业务经营的整个过程，并与业务部门共同承担风险责任。

对于整个银行各个部门的风险管理情况，董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场，监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况，同时对风险管理部和合规部实施再监督，对其工作和内控的有效性做出评价，并提出改进意见。

至此，便形成了独立、垂直的风险管理架构（见图1）。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力，使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官，而免受诸多牵制。

（二）控制风险的“三道防线”

在实践中，各家商业银行基于对“三道防线”（见表4）的不同理解和内部管理结构的差异，设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下，商业银行趋向于对频率高、危害大的风险点进行防线设置，而且多用来控制操作风险。

（三）典型案例

南充市商业银行和渤海银行的风险管理是我国风险控制方面成功的典范，具体分析如下。

1.南充市商业银行的风险管理

南充市商业银行是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。通过借助与外资银行的战略合作，南充市商业银行较早开始推行了独立、垂直的风险管理系统，而且系统搭建的比较彻底，其独立性和垂直性非常明显。在南充市商业银行中，首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制，首席风险执行官不受行长管辖，直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控，对贷款拥有否决权，而且负责监督贷后管理工作。

自首席风险官往下，南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线，在每个分行支行都设有风险执行官（相当于前文提到的“分行风险总监”）。在职务层级上，以成都分行的风险执行官为例，风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下，也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称（相当于前文提到的“风险总监兼副行长”）。

为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查，南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度，投入更多的人力，进行双人现场评审，并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍，南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理，并且鼓励客户经理发展业务联络员，网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人，甚至进行贷后跟踪。

由于南充市的地域局限，要在欠发达地区做强一家商业银行比较困难，因此南充市商业银行比较看重战略发展，他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如，如果资产增加了10亿元，利息收入增加了1亿元，但由于风险控制的松动损失了几十万元，在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面，由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险，客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源，选择风险执行官和客户经理双签的审批机制，是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。

包括首席风险官在内，南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用，加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能，整个机构涵盖较全面的风险管理职责，而且能独立、高效地监控风险。

2.渤海银行的风险管理

渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系，避免了后天改造所需的较高成本和诸多弊病，其风险管理模式的主要特点如下：一是建立独立垂直的风险管理体系，并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险；二是实行两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制；三是由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制；四是构筑“三道防线”完善操作风险管理体制（见图2）。

通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨，以及各典型银行案例的简要分析，我们可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征，通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制，将为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

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（编辑：许丽丽）