高校收费管理组织机构及岗位设置探讨

【摘 要】 高校收费管理是高校财务管理的重要组成部分，收费资金在高校各项建设中发挥着举足轻重的作用。受计划经济思维模式等多种因素的影响，高校领导普遍不重视收费管理及其组织机构和岗位建设，导致管理混乱、内部控制缺失，给学校造成巨大资金损失。按照集中统一原则、内部控制原则、成本效益原则建立严谨、科学、高效的组织机构和岗位设置体系，实施有效的收费监督和控制，已成为高校管理者深化财务体制改革的共识，它是高校搞好收费管理的前提和基础，将为学校教学、科研、基建等各项事业的发展提供强有力的组织保障。

【关键词】 高校； 收费管理； 组织机构； 岗位设置； 内部控制

高校收费是高等学校代表国家依据其提供的教育服务向使用者收取的费用，主要包括学费、住宿费、考试报名费等。随着高校办学规模不断扩大、办学形式日益多元化，高校收费所形成的非税收入已成为学校收入的重要来源。许多学校，该项收入达到整个事业收入的60%以上，收费管理的重要性不言而喻。

然而，受诸多因素的影响，许多高校没有科学、严格、高效的收费管理机构和岗位设置体系，致使收费管理极度混乱，甚至给学校造成重大损失。因此，如何科学合理地进行管理机构及岗位建设，已成为高校收费管理者面临的重要问题。

一、高校收费管理组织机构及岗位建设存在的主要问题

综观各高校收费管理现状，不难看出当前高校收费管理组织机构及岗位建设存在以下主要问题：

（一）管理者对收费管理组织机构及岗位建设缺乏足够的重视

长期以来，受传统计划经济思维模式的影响，高校管理者对收费管理的重要性缺乏足够的认识。许多高校管理者虽然已认识到收费资金的重要性，但将“收费管理”简单机械地理解为“收费”，没有正确认识到收费管理是学校财务管理的重要组成部分。在这种思维模式下，管理者往往认为花费人力、物力、财力进行组织机构及岗位建设没有必要。

（二）缺乏集中统一的收费管理组织和领导机构

目前很多高校没有统一的收费管理领导机构，全校没有统一的收费制度，校内各单位（如分校区、各教学单位、继续教育学院、网络学院等）收费工作各自为政，各行其是，收费管理办法、流程各异。就学校本部而言，不少高校也没有统一的收费管理常设机构，收费工作分散于各个不同职能科室，集中收费时不同职能科室的人聚拢一起，集中收费结束后，收费管理又陷入一盘散沙之中。这种极度混乱的管理模式，不仅不能保障收费资金及时、足额到位，而且也不利于全校收费数据统计汇总分析，从而不利于领导层作出正确决策，甚至无法避免由于各种主客观因素引起的资金流失。

（三）收费管理岗位人员匮乏，内部控制缺失

收费管理是高校财务管理的重要组成部分，建立严格的收费内控机制是搞好收费管理的关键，也是学校堵塞收费管理漏洞、防止资金流失的前提和基础。它直接制约着一个学校收费管理水平的高低。然而，很多高校由于思想上对收费管理缺乏足够的重视，没有配备足够的收费管理人员，造成收费内控制度缺失。许多高校没有专人负责应收管理、收费审核。有些高校为了节省会计人员，甚至“票款不分离”，一人既开票又收款。这种内控制度荡然无存、完全依靠会计人员职业道德自我约束的“管理”模式，不可避免地会产生各种漏洞，甚至会给学校带来不可估量的损失。

（四）忽视应收管理

应收管理是高校收费管理最为重要的一环，是整个收费管理的前提。收费管理之所以称之为“管理”，在很大程度上是因为应收管理。如果没有应收管理，收费管理只能称之为“收费”。在收费管理实践中，应收管理的工作量及工作难度也远远超过了实收管理。

然而目前很多高校不重视应收管理，未设置专门的应收管理岗位，各级各类学生的应收初始由收费系统管理员完成，日常应收管理（包括应收设置、应收调整、应收减免等）由收费会计完成，这种做法不符合内控制度“不相容岗位相互分离”的要求，无法避免各种错漏和舞弊。

（五）忽视收费复核

收费复核是保障收费内控制度得以有效实施的关键。目前高校普遍不重视收费复核，缺乏对收费管理的全方位监控。由于收费复核的缺位，学生学籍信息初始及变动（包括姓名、学号、专业年级初始及变动），应收设置、调整、减免，实收、退费，以及教务系统、收费系统、账务系统三者数据、账务核对等大量业务工作无人监控。长此以往，既不能保证收费业务准确无误，也不能保证收费账务和会计账簿账账相符。

（六）收费管理人员业务能力及素质较低

如前面所述，目前不少高校的管理者将“收费管理”简单地等同与“收费”，他们认为从事收费管理工作的人员不需要很高的学历，不需要很强的业务素质和能力。因而，许多高校从事收费管理的人员（尤其是前台人员）文化程度及业务素质较低。

近年来，在收费管理信息化浪潮推动下，高校收费管理方式不断创新，管理方法日新月异。一些高校已经逐步意识到选用高素质人才从事收费管理的重要性。许多全国重点大学大量任用本单位业务骨干从事收费管理工作。这在一定程度促进了收费管理人员执业水平的提高。但是，综观各高校收费管理人员现状，其整体业务素质和能力仍然比较低。

二、高校收费管理组织机构及岗位设置模式分析

根据管理力度和集中程度，高校收费管理组织机构及岗位设置主要可分为三种模式。

（一）“完全分散”模式

在这种收费管理体制下，全校没有统一的收费决策领导机构，没有统一的收费制度，没有统一的收费管理常设机构，收费工作由校财务及各学院（或各分校区）财务分头管理。这种管理模式下，有些高校也未设立专职收费管理人员。集中收费时，由学校各级财务机构全体人员参加，收费结束后仅由一两名会计核算人员兼管。

显然，完全分散模式在机构设置上存在着巨大缺陷。第一，无论是在宏观监控上还是微观管理上，它都不能体现财务内控制度要求，因而无法避免各种客观错误和主观舞弊，甚至造成资金流失。第二，这种管理模式客观上也无法保证资金及时收缴到位，不利于校级财务对资金收缴状况的全方位监控。第三，由于管理过于分散，也不利于学校对收费数据及时、准确地统计、汇总和分析，不利于管理者及时作出决策。

完全分散模式多见于办学规模较小的高校。但由于历史或者管理传统的原因，一些规模较大的或者由多个高校合并而成的高校，这种模式在宏观管理上并不鲜见。这种管理的唯一“优势”是微观管理上较为“灵活”，也节省了会计人员。可喜的是，随着高校一级财务职能的强化以及收费管理信息化不断推进，越来越多的高校逐步摒弃了这一管理模式。

（二）“半分散半集中”模式

这是一种集中和分散相结合的混合管理模式。这一模式又可根据分散和集中程度不同分为“以分散为主”和“以集中为主”两种混合管理模式。

所谓“以分散为主”的混合模式，是指宏观上全校没有统一的收费管理领导机构，没有统一的收费制度，各校区（或分院）负责各自范围内的收费工作。微观上各校区（或分院）财务大多设有收费管理常设机构或者专职收费管理岗位，负责本校区（或分院）的日常收费管理。

所谓“以集中为主”的混合模式，是指宏观上全校有诸如“收费工作领导委员会”这样的统一领导机构，有统一的收费管理制度，收费管理工作由校级财务统一协调和负责。微观上校级财务及各校区（或分院）财务一般不设收费管理常设机构，日常收费工作由各级财务机构及其各科室人员分工协作完成（即收费管理岗位、业务分散于各级财务机构，各不同职能科室）；或者校级财务虽设有收费管理常设机构，但该机构未实行收费统一管理，不负责收费结算，且对各校区（或分院）收费不具备管辖权。

“半分散半集中”的混合模式是目前绝大多数高校采用的模式。其弊端随着集中程度的提高而减少。但由于没有根本解决分散管理问题，这一模式仍然存在一定的局限性。

（三）“完全集中”模式

在这种管理模式下，全校设有统一的诸如“收费工作领导委员会”这样的一级管理机构。校级财务设有“收费管理科”或者“收费管理中心”、“收入中心”等常设机构，具体负责日常收费管理。全校有统一的收费管理制度。收费管理常设机构负责全校收费业务全方位管理（包括系统管理、应收管理、实收管理及票据管理），并负责收费人员的统一管理。

与“完全分散”、“半分散半集中”模式相比，“完全集中”模式的优势是显而易见的。它非常适合校区比较集中且规模较大的高校。从理论上说，在条件允许的情况下，具有一定规模的高校收费管理组织机构都应当采用“完全集中”模式。随着信息技术的发展，收费管理集中程度不断提高，“完全集中”模式将成为高校收费管理组织机构及岗位建设的主流。

三、收费管理组织机构及岗位设置的优化设计

针对以上高校收费管理存在的诸多问题，结合当前高校三种收费管理模式分析，高校应当按照集中统一原则、内部控制原则、成本效益原则对收费管理组织机构及岗位设置进行优化设计。

（一）按照集中统一原则，创新收费管理组织机构体系

按照集中统一原则要求，实现“收费领导”、“收费机构”、“收费制度”、“收费业务”、“收费人员”五个集中统一。

1.集中统一“收费领导”，即高校收费由校级收费工作领导委员会统一决策及领导，任何二级学院或部门不具备收费领导权，不得自行决定收费项目、收费标准及收费分配办法。统一领导是强化收费管理的基础。

2.集中统一“收费机构”，即高校收费应由校级财务部门统一管理。校财务可下设全校统一的收费日常管理机构，具体负责全校收费组织、协调、检查及监控。任何二级学院或部门不得设立同等或者类似的收费管理机构。

3.集中统一“收费制度”，即全校执行由校级收费工作领导委员会审议并通过的统一的“收费管理制度”。校内各单位制订的具体的收费管理办法或细则不得与统一的“收费管理制度”相违背。

4.集中统一“收费业务”，即收费业务由统一的“收费机构”集中管理。统一“收费业务”是对收费系统维护、应收设置及调整、实收管理、退费处理、收费审核、收费结算等全方位的集中统一管理。

5.集中统一“收费人员”，即全校收费管理人员由收费常设机构集中统一调遣、组织和管理。

（二）按照内部控制原则，优化收费管理组织机构及岗位设置

1.建立学校、财务、各校内单位“三级一体化”收费管理体系

高校在收费管理机构设置上，应当充分体现内部控制原则，建立“三级一体化”收费管理体系。

第一级为学校收费工作领导委员会。负责校内收费项目、收费标准、收费制度、收费奖惩及分配管理办法等重大决策。

第二级是以学校财务处牵头的各职能部门。校财务处及收费管理常设机构负责全校收费组织、实施、协调、监督、检查等工作，学工、教务、招办、审计、纪检等职能部门配合校财务共同搞好全校收费工作。

第三级是校内各收费单位。协助财务部门做好本单位的收费工作。

三级管理机构是不可分割的整体，层层监督、步步防控，共同构成“一体化”、全过程、全方位收费管理体系。

2.建立权责分明、相互牵制的收费管理岗位设置体系

（1）收费管理岗位设置

高校应当根据授权审批与业务经办、授权批准与监督检查、业务经办与会计记录、业务经办与稽核检查相互分离的要求，对收费管理各个岗位进行合理设置、职责权限进行合理划分，确保不相容岗位相互分离、权责分明、相互牵制、相互监督。

具体来说，收费管理应设置以下岗位：

1）收费主管岗。该岗位负责组织和协调全校收费管理工作；起草和拟订收费管理制度；组织收费网络构建、应收管理、变动处理等业务工作；组织集中收费及日常收费；组织收费汇总统计及各单位收费绩效考核；向上级领导汇报收费工作；按照上级主管要求填报收费管理相关报表；负责收费许可证年检、收费项目立项申报；监督、考核所领导各收费岗位人员执行政策制度情况等。

2）系统管理岗。该岗位负责收费网络构建，收费系统及数据库安装；系统用户、角色、权限设置与分配；系统基本参数（如票据打印参数）配置；系统基本信息（包括部门、专业、年级、收费项目、收费方式、变动原因、调整原因、减免原因等）初始化以及日常更新维护；与收费信息相关部门（如各学院、教务处、学工部、招生就业处等）数据交流与传递；系统日常软硬件维护；收费信息网上查询平台维护；收费信息发布及更新；收费系统数据备份；收费账务年结；收费日期维护；收费系统、各部门桥接系统的二次开发等。系统管理岗最好选用深谙财务的信息专业人才，即首选能将财务知识和信息技术相结合，具备较强财务信息系统应用及开发能力的复合型人才。

3）应收管理岗。应收管理岗也可称作数据维护岗，主要负责学生基本信息转入及日常更新维护；应收标准设置及初始、应收调整、应收减免；数据转入、转出；学生基本信息变动（包括姓名、部门、专业、年级、特征等信息变动，休学、退学、参军、转学等状态调整）；学生毕业处理；年终数据结转；未报到学生清理；学生数据信息汇总统计与上报等。应收管理岗应当聘用具有较高信息管理能力的会计专业人才。

4）实收管理岗。也可称作制单查询岗。负责日常收费票据填制及打印；缴费数据汇总日报；助学贷款、奖助学金等抵扣学费处理；学费的暂存款（例如未落实汇款人的银行汇款、学生多贷未退款项等）清理；退费处理；银行代扣、网上自助缴费收据的打印及分发；收费系统与教务系统信息核对；学生毕业手续办理；向各部门提交缴费信息、欠费名单，催缴欠费等。

5）收费结算岗。主要负责日常现金、刷卡收费业务；负责当日收费票据整理归档；负责银行收费账号对账单的核对及余额调节表的编制；负责批量代扣收费学生银行账号的归集与整理等。

6）收费复核岗。主要职责分为以下七大类：一是对系统管理岗所处理的基本信息的复核。二是对数据维护岗业务的复核。包括对应收设置、应收调整、变动处理、毕业处理、数据结转、学生清理、收费信息汇总报表等业务的全面复核。三是对实收管理岗的复核。包括对日常收费票据、日报表、贷款及奖助学金抵扣学费业务、退费处理、收费系统与教务系统信息核对差异处理、毕业手续办理等业务的复核等。四是对收费系统与财务系统数据是否相符的复核。五是对各种收费票据是否连号，填写内容是否与计算机系统相符的复核。六是对收费结算岗银行对账单对账情况及余额调节表的复核。七是对收费业务相关的其他复核。

7）票据管理岗。负责收费相关票据的购买、保存、领用、收回、核销等工作。

（2）收费管理内控制度设计

根据上述收费管理岗位设置，可设计内部控制制度如下：

1）收费主管岗位与所有具体业务处理岗位相分离。收费主管兼有行政管理和业务管理两项职能，“管”和“做”应当分离。同时收费主管要负责日常业务的审批，“审”和“办”也应当分离。

2）收费会计岗与收费复核岗相互分离。目前高校普遍存在的收费会计岗自己开票自己复核记账的做法违背业务经办与稽核检查相互分离的要求，存在巨大管理漏洞。

3）收费会计岗和收费结算岗相互分离。收费会计负责收费账务处理，收费结算岗则负责款项的具体收取，两者是相互检查和监督的关系，如果由同一人开票又收款，将会造成“票、款不分”、“执行和监督不分”，同时也违背业务经办与稽核检查相互分离的内控要求。

4）系统管理岗与具体业务处理岗相互分离。收费系统管理员一般具有系统最高管理权限，如果允许系统管理人员处理具体收费业务，系统管理员一人就可以完成整个业务流程，同样违背了不相容岗位相互分离的原则。

5）收费结算岗和票据管理岗相互分离。票据管理岗对收费结算岗具有监督检查的职能，如果两者不分离，会造成收费票据管理混乱现象。

（三）按照成本效益原则合理设置组织机构和分配岗位

高校在进行收费管理组织机构及岗位建设时，应“因地制宜”，采用符合自身校情的模式，充分考虑成本效益原则。比如，对于规模非常小的高校，并不一定要设立收费管理常设机构，可由校财务处直接履行“统一的收费机构”的管理职责。但是，仍然应当遵从内控制度要求，由专人负责收费管理工作，且收费管理不相容岗位的职责、权限相互分离。

综上所述，收费管理是高校财务管理的重要组成部分，高校应当按照内部控制制度要求，根据集中统一、成本效益原则，建立严格、科学、高效的组织机构，合理分配岗位职责、权限，规范收费行为、维护收费秩序，使收费资金安全、足额、及时收缴到位，为学校教学、科研各项事业的发展提供坚实有力的财力保障。

【参考文献】

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