企业技术研发人员沟通能力开发研究

关若玉，杨从杰

(暨南大学管理学院， 广东 广州 510632)

企业技术研发人员，指在企业从事理论研究、产品或工艺的设计开发(R&D)等方面的专业人员。作为拥有知识和实践革新技术的一类群体，企业技术研发人员通常经过专业领域系统的理论知识学习，多具有较高的学历。企业内外部沟通的当前现象表明，技术研发人员沟通能力现状存在问题。德国学者Sonnentag实证研究表明，社会技能(主要指沟通能力)仅次于专业技能成为优秀技术研发人员必备的第二大要素，优秀技术研发人员的绩效与对沟通活动的投入程度有关。通过对企业技术研发人员的沟通能力开发进行研究，对于发挥其人力资本价值具有重要意义。

一、企业技术研发人员的工作特征综述

目前，国内外学者普遍认为企业技术研发人员工作特征与普通员工相比具有其特殊性。国外方面，管理学者德鲁夫认为知识型员工是拥有知识并运用其进行创新性工作的人。学者Gammelgaard研究发现知识型员工与普通员工相比，更注重的是个人的发展以及他们在组织内所生活的环境[1]。国内方面，学者蒲湘平、周琴提出研发人员的本质特征是利用所拥有的技术、知识及创新精神，结合企业的其他资源转化为具有市场价值的产品和服务[2]。郭瑛利用心理契约理论，提出了研发人员的三个特征：追求职业生涯发展；对脑力和体力要求都高，工作强度也很大；具有专业的知识技能和创新精神，比较注重工作环境[3]。吴海燕提出要特别关注研发人员工作任务之外的工作氛围及组织环境和个人身心健康等建设和改善，提高研发人员的工作生活质量水平，进而达到 “曲线”优化研发创新效率的目的[4]。

综上所述，国内外关于企业技术研发人员工作特征的研究已具一定规模，但对于其沟通特征的相关研究仍比较缺乏。企业技术研发人员沟通能力具有自身特点，与管理人员或职能人员等群体有显著区别。企业内外部沟通的种种现象表明，企业技术研发人员沟通能力现状存在问题。通常作为信息发送者，研发人员发出的信息符号中包含较多的专业术语；作为信息接受者，对情绪、态度等情感性信息的接受存在障碍。此外，沟通过程易缺乏重述所获得的信息或表达他们对信息理解的有效反馈，从而使得信息传递的准确程度下降或存在偏差。

二、 企业技术研发人员的沟通维度

M.I.T斯隆管理学院的研究表明，为了提高研发绩效，企业技术研发团队一方面要重视同企业内部同事的交流，另一方面也要重视从外部去寻求解决技术问题的思路和方法，提升研发管理水平。文章以沟通对象作为研发人员沟通能力的开发维度，具体从以下四个方面进行讨论：研发人员的自我沟通，研发部门或团队内部沟通，与管理者的上下级沟通，及与企业外部资源沟通。

(一) 研发人员的自我沟通

企业技术研发人员的自我沟通，是有效个体沟通行为的前提保证。自我沟通，作为沟通能力开发的一个重要维度，往往没有被众多研究者所重视。其心理学解释是，一种自我状态的对话，是发动者的个体沟通行为在与相关受动者进行沟通活动之前以及沟通过程之中，首先要进行的自我心理沟通。研发人员科学的自我沟通主要包括以下三方面：1)自我内部探索。面对不同内容的沟通事件，发起行为的研发人员可能会产生复杂的知觉和情绪，需要提前对即将进行的沟通行为和事件主题进行大致确认。2)自我对话。即使是理性的研发人员，其非理性自我也可能会“说出”很多发动者自身潜在具有未解决，其个体潜意识要掩饰的碎片，需要提前对话了解。3)保持理性的自我意象，解决上一步非理性心理碎片，以免影响即将进行的沟通活动。通过自我沟通训练，认知自我、提升自我、超越自我，提升自我沟通能力。

(二) 研发部门或团队内部沟通

企业内部沟通，指企业内部成员互相之间信息的发送、接受与反馈的交流全过程及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施。这些信息的形式、内容、层次多样，在组织内部各部门、各环节之间传递与交流，以确保组织协调一致。研发部门或团队的内部沟通发生在研发组织的工作场所及研发组织的内部成员之间，作用是协调内部各成员的思想和行为，促进内部咨询与信息交流，并激发技术创意，从而促进研发工作绩效，以确保实现组织的整体目标。提高研发部门或团队内部交流有许多技巧和手段，包括轮换组织机构、建立研究实验室、以及使用非正式组织等。尤其值得强调的是非正式沟通的作用，一方面非正式沟通传递信息的速度往往要比受层级限制的正式沟通速度快的多；另一方面研发人员间互相了解背景，增进熟悉程度，减少沟通障碍，提高沟通效率。

(三)与管理者的上下级沟通

企业技术研发人员与其管理者的上下级沟通属于纵向沟通。这种沟通存在着一种权力责任关系，地位不同使其对信息的理解存在一定认知差异。管理者控制着与研发人员利益息息相关的薪酬体系，决定其在供职机构的工资、变迁，并且在很大程度上可以操控他们在交际圈中的人品与信誉。因此，研发人员自然会在其面前相应地规范自身行为，一定程度揣摩机构的意思行事。当信息从研发人员流向其管理者时的沟通，称为上行沟通。它使管理者能了解下级人员对他们的工作、同事及整个组织的看法。同时，管理者也需依靠上行沟通来获取改进工作的建议。下行沟通则可以理解为管理者对下级员工进行的信息传递交流，使用过多易产生权力氛围，挫伤下属积极性，抑制其创造性。只有当与管理者的沟通氛围是一种上级尊重下级、关心下级、作风民主、处事公道，下级才能从思想和感情上与上级交流，减缓层级畏惧感，增加相互信任，从而改善沟通效果。

(四)与企业外部资源沟通

为了提高研发人员的绩效，一方面要重视同企业内部同事的交流，另一方面也要重视和改进同外部环境的交流与沟通质量。企业外部的信息资源可以为研发人员确认需求、提供创意，帮助发现问题并帮助找到问题所在。对于一些复杂的研发项目，没有开放的系统方式运作和持续不断地从外部获取信息，仅凭项目内部成员是很难自足达到工作的高效。技术研发人员所接触的外部沟通信息资源主要包括：1)相关项目客户。和客户实现有效沟通，有利于了解需求，有针对性地进行产品、工艺或工程的技术研发，从而高效达成工作目标。2)相关销售代表。技术研发人员在解决设计问题的时候去找自己的销售人员，提出问题，然后从反馈中选择最佳解决途径，与销售人员之间的有效沟通大大提高了工作产出效率。3)企业顾问。通常包括政府官员、大学教授或非营利组织等。他们之中既可以提供简短而非正式的咨询，也可以负责每一个项目所需专门的技术支持[5]。

三、企业技术研发人员沟通能力开发模型

图1企业技术研发人员沟通能力开发模型

沟通不是天生的技能，而是靠训练能够掌握的工作能力。张国良认为组织内沟通活动主要在个人、组织两个层次上展开。余世维则认为沟通的障碍主要存在于组织和个人两个层面：组织障碍，包括组织氛围差、信息传递链过长导致信息过滤、缺乏反馈等；个人障碍，包括认知偏误、滥用术语、地位差异、情绪的影响等。文章认为对企业技术研发人员沟通能力开发模型进行设计如图1所示，应针对沟通所存在的障碍，以研发人员之间知识分享、整合与创新为目标，从组织和个人两个层面着手。

(一)组织层面的沟通能力开发

良好的组织沟通，可以有效激发技术方案的收集讨论及实验结果分析等会议的新思路和新方法，为完成研发目标奠定可靠的技术条件。同时，研发组织在内部与外部资源之间进行的大量信息传递，也确保了项目组织能及时调整研发工作的目标和方向，推进研发工作顺着正确的方向发展。

1.构建开放的组织沟通网络

组织沟通网络主要指沟通渠道、沟通制度以及组织结构的设置。高效能组织的运行不仅有赖于组织成员的尽职尽责，更依赖于组织内外部信息的沟通和协调。研发组织内外部之间信息的有效传递，首要条件就是构建具有合作性的开放式沟通网络，保证信息交流的顺畅和高效。一是合理调整组织架构，适当减少组织层级，尽量采用研发团队的形式进行项目技术开发，合理调整组织架构，克服层级过多导致的信息传递失真。二是内部沟通制度化，健全研发机构、部门的沟通制度和规定，明确员工沟通角色。从选人、用人到培养人，建立考核标准将考查技术研发人员的沟通能力明确地制度化，创造出鼓励合作性沟通的制度环境。三是规范纵横沟通渠道。可以通过定期安排高层管理者或人力资源负责人接待日，推广企业内部报刊杂志，在互联网和移动终端建立沟通平台等，增加企业沟通的民主性和开放度。

2.营造良好的组织沟通氛围

广义的组织沟通氛围包括组织文化价值观、以及沟通场景布局设计等组织的沟通环境。良好的沟通氛围能够增强员工的工作满意度和工作绩效，推动组织完成目标。研发人员的有效沟通，需营造促进良好沟通的组织氛围。Dayan和Benedetto通过对93个研发项目的实例分析证明团队成员之间的信任可以促进团队学习，从而提高产品研发的成功率。首先，管理者应在在工作环境的布局设计中为沟通、信任元素提前做出规划，无论是办公场所布局、装修风格、及办公设施配备都以提供营造良好的组织沟通氛围为目标。同时，在企业网站设立专门性沟通管理板块，定期进行沟通知识、技能、案例分析培训，改变员工沟通观念；定期组织内外部技术信息通报会、技术攻关小组会等，鼓励知识共享交流；提倡不定期非正式聚会，融合成员间沟通关系，促进信任感提升。

(二)个人层面的沟通能力开发

个人层面的沟通能力开发，指企业技术研发人员个体特征、能力、态度等方面的沟通能力开发。沟通归根到底是人与人之间的沟通，参与者依据不同性格、气质、思维能力、文化水平、处事方式等因素对信息进行迥异的编码与解码，从而会造成信息的歪曲。

1.自我认知开发

清醒的自我认知，是企业技术研发人员沟通的前提。自我认知是对沟通情境中自我动机、态度、可信度等的认识。学者杜慕群指出，可信度是分析自身的重要内容，即沟通客体在每一次沟通情境中对沟通主题的信任、信心以及依赖的程度。沟通的可信度受沟通者的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值五个因素的影响，研发人员需要通过建立沟通基础，强调初始可信度，加强后台可信度三阶段进行开发，对自身五个因素分析以增强在对方心中的可信度，如通过将自身与地位很高的人联系起来，通过指出对方利益建立良好意愿，运用对其有吸引力的表达方式，结合双方共同价值。

2.潜能开发

潜能开发是研发人员沟通能力开发的重要方面，需要学会激发技术研发人员处于休眠状态的潜能，并学会有意识、有目的性地运用能力。企业技术研发人员沟通潜能开发，应当注重“岗位匹配”与“动态管理”两大原则。技术研发人员潜能开发中一个重要实施原则就是个人与岗位的匹配，岗位匹配可以提高技术研发人员对岗位的满意度，增强组织对其的吸引力，形成充满活力的系统，促进沟通潜能的开发。与此同时，静态的组织结构容易使员工产生惰性，同时封闭潜能。研发人员的动态管理主要指不同研发项目、不同研发团队之间成员的相互流动，一是形成了知识的共享，不同信息、观点的交流；二是产生新鲜感、使命感；三是增添组织活力，有利于形成开放性的沟通氛围。

3.动力开发

在企业技术研发人员的沟通过程中，沟通动机是研发人员的内在动力，也是沟通行为发生和持续的重要原因。曹茂兴、王瑞旭的实证研究表明，成就动机是优秀研发人员最突出的特征。因此，文章认为技术研发人员的动力开发应集中在两方面，自主动力与群体动力。自主动力具体指技术研发人员的主人翁意识、责任、权利以及主人翁行为。树立主人翁意识，才能够做到把自己的工作和组织发展相结合，真正自觉、主动地进行沟通活动。群体动力主要表现为群体的内聚力，即技术研发人员对群体的向心力。群体组织对技术研发人员吸引力越强，其对群体忠诚度越高。一方面，管理者个人素质和领导风格在很大程度上决定团队、组织内聚力；另一方面，研发组织中良好的沟通氛围，会使成员产生安定、团结的情绪，这本身就是提高沟通效能的动力所在。

四、结束语

文章通过对企业技术研发人员沟通能力开发进行初步研究，将有助于相关企业重视和改善技术研发人员内在素质提升，及其与上下级之间、同事之间，以及与其外部资源之间的关系，以营造更加良好的工作氛围，培育健康积极的企业文化。同时，企业也可以设计相应的招聘、培训、绩效考核和员工个人发展规划方案来更好地开发人力资本，提高技术研发生产效率及产品、工艺的可用性，继而提高整个组织的工作绩效水平。

[1] Gammelgaard.Knowledge Manage for Sustainable Competitiveness in Small and Medium Surveying Practices [J].Knowledge Management，2005， (23).

[2] 蒲湘平,周琴.研发人员激励的合理组合[J].中国人力资源开发，2004，(2).

[3] 郭瑛.基于心理契约理论的高科技企业研发人员薪酬模式研究[J].经营管理者，2008，(3).

[4] 吴海燕.企业研发人员工作生活质量的结构及内容实证研究[J].科技管理研究，2013，(8).

[5] Thomas J.Allen.研发组织沟通[M].北京：知识产权出版社，2010.