博弈视角下的分销渠道冲突管理探讨

■ 张海霞（新疆财经大学工商管理学院 乌鲁木齐 830012）

在竞争日益激烈的市场形势下，我国企业分销渠道模式目前正处于从传统模式向现代模式转变的过程中，再加上，渠道中各成员总是在追求自身利益的最大化，使得渠道冲突成为企业分销渠道管理中的一种普遍问题。因此，加强渠道冲突管理是企业分销渠道系统得以正常健康运行的保障，运用博弈论中的相关理论来探讨对企业分销渠道冲突管理也具有重要的现实意义。

博弈论与分销渠道冲突关系分析

（一）博弈论中的囚徒困境模型

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。一个完整的博弈论应包括七个方面的内容：参与人、行动、信息、策略、支付、结果、均衡。博弈根据参与人行动的先后顺序及参与人对有关其他参与人（竞争对手）的特征、战略空间及支付函数的知识，可以分为完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、不完全信息动态博弈四种类型。

本文主要运用完全信息静态博弈：纳什均衡中的囚徒困境模型对分销渠道冲突进行博弈分析。“囚徒困境”是博弈论的非零和博弈中代表性的例子，讲的是两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，为防止其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。两嫌犯面临的选择有两种：坦白或不坦白。按照政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判8年；若两人中一人坦白而另一人不坦白，则坦白者可免于处罚，而不坦白者将从重处罚判10年；若两人都不坦白，而警方手中无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能判1年。博弈的结果是两人都选择坦白，判了8年，而对双方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，却不是一个稳定的结果。它反映了个人的最佳选择并非团体的最佳选择，个人理性有时能导致集体的非理性，原因是两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益。因此，基于此模型加强渠道冲突管理将为企业提供一条获得双赢局面的途径。

（二）博弈论与分销渠道冲突的关系

在企业分销渠道冲突管理中也可遇到囚徒困境类似的情形，都没能真正实现自身的最大利益，甚至是损人不利己。分销渠道中的各个成员就是博弈论中的参与人，参与人对其他参与人的特征和行动的知识就是信息，参与人在给定信息集的情况下的行动规划即参与人在什么时候选择行动的规划就是策略，渠道成员的利润就是他们的支付，渠道管理者在分销渠道活动中采用的要素的集合就是结果，所有渠道成员采取的最优战略组合或行动组合就是均衡。在分销渠道中，渠道各成员为了实现自身利益的最大化，都会从个体的角度出发采取利己的策略，而此策略对整体（双方或多方）而言却不是最佳策略，因此，渠道各成员之间的冲突是不可避免的。博弈论可以帮助企业更深入地分析这些参与人的决策行为，指导企业更好地处理渠道冲突，从而构建更健康的分销渠道网络。

基于博弈论的分销渠道冲突分析

（一）水平渠道冲突博弈分析：中间商之间的价格战

所谓水平渠道冲突是指同一个渠道阶层当中，渠道成员因相互竞争而产生的冲突。例如：经销商和经销商之间发生的冲突，零售商和零售商之间发生的冲突。这种冲突主要是由价格竞争引起的，主要表现在降价倾销方面，这可以用典型的囚徒困境模型来进行博弈分析。假定同一市场某个分销渠道系统中在同一制造商下有两个中间商，即中间商A和中间商B，则其支付矩阵如表1所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不降价时的利润各是6万元；中间商A降价，中间商B不降价则中间商A可获得更多的利润是9万元，中间商B的利润将减少，为1万元；若中间商A不降价，中间商B降价，双方获得的利润与前者相反；如果双方都降价，则每个中间商的利润都被削薄，利润变为3万元。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价）即利润为（3，3），而能给双方都带来6万元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果，中间商A和中间商B走进了“囚徒困境”。

中间商A和中间商B没有选择帕累托最优（不降价，不降价），而选择了次优（降价，降价）主要原因是双方经营的产品无差异，直接或间接地降价便成为他们争夺市场的唯一策略，再加上市场的成熟化，为追求短期利益最大化，他们不得不通过降价获取竞争优势，从而扩大自身的市场份额，这样就导致了水平渠道中降价倾销的恶性循环。

（二）垂直渠道冲突博弈分析：制造商与中间商之间的价格战

所谓垂直渠道冲突是指在同一个渠道系统中，不同层级的渠道成员，因为彼此的利益或其他因素而造成的冲突。例如：制造商和中间商之间的冲突，经销商和零售商之间的冲突。 制造商和中间商在本质上是竞争博弈，竞争双方由于各自的出发点和销售目标不一致，主要表现在制造商一般从上游企业出发，以最快销售产品获取利润为目标；中间商一般从下游企业出发，以在营销过程中取得最大价差，实现自身利润最大化为目标。用经典的囚徒困境模型分析如下：假设同一市场某个分销渠道系统中存在两个企业，即制造商A和中间商B，制造商A可以以高价或低价把产品卖给中间商B，中间商B也可以以高价或低价把产品卖给消费者。假设：制造商A和中间商B同时做出决策，双方都不知道对方采取的策略；制造商A和中间商B都是理性经济人。则其支付矩阵如表2所示。

在此博弈支付矩阵中，对于制造商A来说，中间商B有两种策略选择，假设中间商B选择的是低价策略，那么制造商A选低价策略可获得8万元的利润，选高价策略可获得9万元利润，经过对比，制造商A会选择高价策略；如果中间商B选择高价策略，制造商A选低价策略能获得1万元利润，选高价策略能获得2万元利润，制造商A会选择高价策略。显然，无论中间商B选择何种策略，制造商A选择高价策略比低价策略都能获得更多的利润，即高价策略是占优策略。同样分析可得出，高价策略也是中间商B的占优策略。该博弈的结果形成了制造商A和中间商B（高价，高价）的纳什均衡，双方的利润为（2，2），而能给他们都带来8万元利润的策略组合（低价，低价）不是一个稳定的结果，因此制造商A和中间商B都走进了“囚徒困境”。

制造商A和中间商B选择次优策略（高价，高价），一方面是由于信息不对称，双方在做决策时，没有进行充分有效的沟通；另一方面也是较重要的方面，采取高价策略，双方都认为可以实现自身利益的最大化，殊不知，在一个渠道系统当中，对于个体最优的选择并不一定对于整个系统来说是最优的。

表1 水平渠道冲突双方支付矩阵

表2 垂直渠道冲突双方支付矩阵

（三）多重渠道冲突博弈分析：争夺大客户冲突

所谓多重渠道冲突是指当制造商以两个或两个以上的渠道体系销售产品时，每个渠道体系之间为了各自的利益或其他因素而产生的冲突。例如：制造商同时有网购和超级市场两条新渠道，这两条新渠道体系因为各种利益因素而发生冲突；或者这两条新渠道（或其中一种）与原有的旧渠道发生冲突。下面通过博弈思想中的囚徒困境模型对多重渠道冲突产生的原因进行博弈解释。假设某个制造商有两种分销渠道，分别是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的销售队伍把产品卖给大客户，渠道B是制造商通过中间商把产品卖给大客户。因为大客户可以带来大的订单（收益），这就引起了两个渠道为争夺大客户的冲突。其支付矩阵如表3所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不争夺利润各是5万元；假设渠道A争夺，渠道B不争夺，则渠道A可获得9万元利润，渠道B只获得1万元利润；若渠道A不争夺，渠道B争夺其各自获得的利益相反；如果双方都争夺，则各方利润都被削薄，为3万元，博弈的最终结果形成了纳什均衡（争夺，争夺），而能给双方都带来5万元利润的策略组合（不争夺，不争夺）不是稳定的结果，渠道A和渠道B走进了“囚徒困境”。

导致上述结果的原因是制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户推销产品，同时又鼓励渠道中间商也向这些大客户推销，造成双方的任务和权力不明确，从而造成了地区边界、销售区域边界混乱。

表3 多重渠道冲突支付矩阵

基于博弈论的分销渠道冲突管理对策

（一）水平渠道冲突：产品差异化营销渠道策略

中间商之间开展价格战较普遍采用的方式就是窜货，即中间商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场销售产品的行为。从而形成了在同一市场上两家中间商同时经销同一产品（产品同质性）的局面。产品的同质性使得中间商之间的竞争越来越激烈，渠道冲突愈演愈烈。如果企业采用产品差异化营销渠道策略，以某种方式改变那些基本相同的产品，分别让中间商经营不同特性的产品或经营不同品牌的产品，这样不仅可有效遏制窜货行为，有利于加强管理，而且还可以使消费者产生不同的偏好，取得竞争优势。可以说，产品差异化的成功程度决定了企业控制渠道冲突的程度。

（二）垂直渠道冲突：合作营销渠道策略

目前，制造商和中间商之间的关系还是一种传统的交易型渠道关系，即制造商和中间商完成一次交易后，彼此之间的关系结束。由于各渠道成员都是一个独立的实体，只追求自身利益的最大化，并不考虑渠道整体的利益，因此，垂直渠道冲突越来越严重。解决垂直渠道冲突有效的途径就是双方进行合作，合作也是博弈营销的最佳结局，参与者通过彼此协商、签订协议，建立合作伙伴关系或互利关系，可使双方避免资源的无谓消耗，降低各方之间信息不对称性所带来的双方利益的降低。通过合作，建立伙伴型营销渠道，双方可以进行广泛的信息交流和信息共享，取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，从而提高营销渠道运作的质量和效率，达到双方共赢的局面。

（三）多重渠道冲突：供应链管理策略

在多重渠道中，制造商不但是中间商的供应商，同时也是中间商的直接竞争对手，双方都在争夺大客户，从而引起了两个渠道间的冲突越来越严重。只有通过供应链管理才能有效地化解冲突，使渠道稳定健康地发展。供应链管理是一种动态的、面向最终消费者的管理思想，它是将上游的的供应商、制造商，下游的分销商到最终顾客纳入到一条供应链中，将各节点企业进行整合，结成一个战略联盟，每个企业只需将力量集中于自己的核心业务，每项工作都是由供应链中最好的企业来完成以发挥供应链的整体竞争优势。供应链节点企业之间通过信息技术和信息共享实现无缝连接，以整个供应链的资源和能力满足最终顾客的需求。通过供应链管理不仅可以解决多重渠道冲突问题，而且还可以更好、更有效地满足顾客的需求。

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