煤炭企业基于价值链管理的信息集成建设

李源　安钰龙

0.前言

陕西煤业股份有限公司（简称陕煤股份）由陕西煤业化工集团公司作为主发起人，联合中国长江三峡集团公司、华能国际电力开发公司、陕西有色金属控股集团公司等战略投资者，共同发起设立，于2008年12月23日在西安注册成立，注册资本为90亿元。陕煤股份是中国西北地区煤炭行业的龙头企业，集中了陕西煤炭行业的人才、技术、管理等资源优势，主营业务包括煤炭开采、洗选、加工、销售和综合利用，煤炭铁路运输，新能源项目的投资、开发和经营管理。目前，公司资产总额达到520亿元，员工人数5.8万人。拥有分子公司18家，拥有生产和在建矿井29对，总产能超过1亿吨。公司拥有丰富的煤炭资源，目前控制的煤炭资源储量174亿吨，其中可采储量105亿吨，与国内已上市煤炭企业相比处第3位。

1.基于价值链管理的信息集成建设内涵

陕煤股份信息集成建设紧紧围绕公司发展战略和核心业务，利用信息化手段全面优化和提升企业价值链的效能和效率，利用先进、实用的信息化技术，快速、准确的采集和利用生产、市场、客户信息，不断提高陕煤股份的核心竞争能力，建立覆盖关键领域的知识管理体系，利用商业智能和决策支持系统提高企业管理水平和决策能力，以建设具有国际一流水平、体现陕煤股份企业价值链的信息系统为核心任务，在陕煤股份的战略决策层、管理控制层和生产经营等各层实现信息集成，为陕煤股份成为具有国际一流水平的能源企业打下坚实的信息化基础。

2.基于价值链管理的信息集成建设内涵

陕煤股份信息集成建设紧紧围绕公司发展战略和核心业务，利用信息化手段全面优化和提升企业价值链的效能和效率，利用先进、实用的信息化技术，快速、准确的采集和利用生产、市场、客户信息，不断提高陕煤股份的核心竞争能力，建立覆盖关键领域的知识管理体系，利用商业智能和决策支持系统提高企业管理水平和决策能力，以建设具有国际一流水平、体现陕煤股份企业价值链的信息系统为核心任务，在陕煤股份的战略决策层、管理控制层和生产经营等各层实现信息集成，为陕煤股份成为具有国际一流水平的能源企业打下坚实的信息化基础。

3.基于价值链管理的信息集成建设主要做法

（1）明确指导思想，确定信息集成建设规划。

（2）基于价值链分析，确立信息集成业务管理模型。

结合陕煤股份价值链的特点和信息系统集成的管理模式，面向市场供应商和客户资源，对核心业务流程进行整合、重组和优化，提高运作效率，降低运营成本，增强企业核心竞争力和盈利能力，实现股东价值最大化。目前，陕煤股份形成了“股份总部→矿业公司→下属矿区”的三层管理架构，依据此种管理架构，陕煤股份建立了决策管理、管理控制、业务运作、业务支持四级业务管理模型，形成对整个陕煤股份价值链体系的支撑。

（3）以价值链协同效应为原则，搭建信息集中平台。

陕煤股份通过整合现有的软、硬件资源，建成以财务为中心，物流、资金流、工作流和信息流“四流合一”的管理信息集成平台蓝图，消除“信息孤岛”，实现信息共享，为优化决策提供信息依据。结合企业业务管理职能模型以及对陕煤股份战略定位、企业价值链模型、集团管控模式以及总体IT需求的理解，陕煤股份的信息集成建设概括为“一个协同门户，两套保障体系，三大支撑平台，四层业务应用”。

（4）针对价值链的增值服务，重点建设核心业务系统。

价值链管理强调企业做精做强，因此在此基础上的企业的信息集成重点考虑企业的核心业务流程的增值服务。通过对陕煤股份价值链的进一步深入分析，将信息集成重点放在具有增值功能的财务、人力、采购、销售、生产、设备等管理信息的业务集成，同时实现价值链辅助功能办公服务的信息流的管理，强化过程监控和成本控制，提升企业经营管理水平。

（5）统筹信息集成建设计划，按阶段分步精细实施。

信息集成建设是一个长期系统工程，陕煤股份高层领导的强力推动和积极参与，是陕煤股份信息化成功的最关键因素。系统的实施采取循序渐进的策略，从财务和人力资源环节着手，由易至难，以点带面逐步推进，边实施边总结边推广。根据陕煤股份管理业务发展的迫切程度，陕煤股份制定了详细的信息集成建设计划，把信息集成建设分为四个阶段：

第一阶段：管理信息集成建设阶段，完成覆盖陕煤股份主要下属单位的网络硬件、安全防护体系的建设，搭建软硬件的基础技术平台，同时建设完成财务核算管理系统、资金管理系统、基础人力资源管理系统、企业门户系统建设、主数据管理等应用系统。通过第一阶段信息系统的建设，覆盖陕煤股份核心二级部门和单位的基础软件平台初具规模，具备了进一步扩大系统应用的技术基础。对于陕煤股份而言，其价值就在于完成了企业人、财、物的财务同步管理工作，基础的编码和流程得到规范和统一，可以为进一步扩大系统应用打下坚实的业务基础。

第二阶段：主要围绕采购和运销的经营活动来进行信息化建设，全力解决采购管理系统建设、运销管理系统建设、设备资产管理系统、商业智能和办公自动化系统等基础应用，并进行成本管理系统、全面预算管理系统和审计管理系统试点实施。通过第二阶段采购管理、运销管理系统的实施，加上预算系统和资产管理系统的试点工作的展开，形成经营管理一体化，做到人、财、物同步管理就可依据凭证追溯到每一项业务，达到真正的业务监控，也使得陕煤股份的各种计划和预算都可以随时得到控制， 陕煤股份运营管控模式中最核心的财务管控功能初步建立。

第三阶段：通过实施生产管理系统、安全管理系统、统计分析系统、工程项目管理系统、全面预算系统等来实现。 在进一步完善系统框架平台基础上，深化财务、物资、人力资源系统应用的同时，在下属生产经营中心推进与生产相关的核心业务应用系统。本阶段主要解决的核心问题就是建立陕煤股份的生产管理体系、安全管理体系、成本管理系统、资产管理、全面预算管理系统。第三阶段信息系统的实施完成，基本上意味着传统管理方式的彻底改变。

第四阶段：在各个板块业务运营系统应用取得初步成果的基础上，逐步将系统应用扩大到全股份相关的所有经营管理业务活动中去，实现信息系统的全面集成推广应用，同时启动外围应用系统的实施推进工作，使得陕煤股份具备数字化企业的基本形态。重点推进知识档案管理系统、高层决策支持应用系统、以及公共关系管理系统。通过本阶段的实施，在确保核心系统应用的基础上，系统的应用逐步在企业管理的内部和外部深化和扩展，最终形成基于陕煤股份价值链体系的信息集成建设的整体框架。

（6）加强风险防范和考核激励，建立信息集成保障体系。

建立信息化实施奖惩机制，提出明确的奖惩措施，在信息集成过程中涉及咨询与业务流程梳理、软件系统实施、技术支撑、基础数据录入、项目组织管理、培训和后勤服务中给予大力协助和积极推进的都进行响应的奖励。加强企业内部的宣传与沟通，从思想上做好准备，推动股份公司信息化进程。通过项目监理公司进行项目监理，对项目实施过程中的各个阶段的质量进行把关，通过以上方方面面的实施风险防范措施，陕煤股份信息集成建设已经初具成效，为下一步的全面信息集成建设打下了坚实的基础。

4.基于价值链管理的信息集成建设效果

陕煤股份通过价值链管理的信息化集成建设，初步形成了以财务管理为核心，物流管理为主线，销售管理为龙头，生产计划管理为依据，设备管理为保障的框架。实现了对关键业务集成化管理，提高了核心竞争力，取得了良好的经济效益和社会效益。 [科]