基于BSC的中小企业绩效考核体系研究

丁亚莉 张 艳

（西安财经学院，陕西 西安 710100）

一、中小企业绩效考核体系现状

大多数中小企业没有认识到绩效考核的系统性这一特点，不清楚企业绩效考核需要进行整体规划和分步实施，片面地认为绩效考核就是只对员工打分，而忽略掉了考核前的准备工作——工作分析。

我国的中小企业普遍存在这一特点：规模不大，体制不健全，大多数企业对绩效管理及考核的认识不够。考核前，企业对内部员工的岗位职责并没有进行编写规范的岗位说明书，员工绩效考核工作的相当大部分由部门负责人和人力资源部分配，各部门各岗位的工作职责过于模糊不清，这样一旦随着公司规模的扩大，岗位的增加，这势必会导致某些员工在工作职责上的重复或遗漏。工作分析是企业有关人员依据组织发展目标，通过观察和研究，全面收集企业某一工作的基本活动信息，明确每一工作在组织中的位置及相互关系，然后确定组织最必要的工作职位及其权责、任职条件的过程。总之它是工作信息提取的情报过程，其中最重要的就是对有关员工绩效考核指标的描述。相当多的中小企业在绩效考核过程中，忽略了工作分析的重要性，没有全面做好工作分析这一基础管理工作就开始制定相应的绩效考核体系，最后导致制定出来的绩效考核方案与企业的现实状况脱轨，理论脱离实际，考核方案的实施大多流于形式，绩效考核白忙一场。

绩效考核指标体系的不完善。企业绩效考核指标体系的设置并不是一劳永逸，尤其是我国中小企业由于其自身规模小，发展速度快，岗位更新频繁，这就要求企业的绩效考核指标体系应随着企业的发展而及时做出调整和改善。企业的内外部环境发生变化，组织战略、组织目标和组织结构也要做出相应的调整，与此相适应，绩效考核指标也应随之而变化。这同时就要求了企业要定期进行工作分析，对反应其绩效指标的岗位说明书也要进行及时的更新和完善。从我国中小企业现有的绩效指标体系来看，绩效指标缺乏完整性。如许多公司仅把销售额作为销售人员考核的唯一指标，而利润额、销售费用率、市场占有率等这些必不可少的考核指标都没有囊括进去。

二、平衡计分卡（The balanced score card简称“BSC”）的相关理论

（一）平衡计分卡的概念

美国著名管理学家，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫·P·诺顿(David P.Norton)在多年研究基础上提出了平衡记分卡。平衡记分卡是将企业的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并且对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。它的核心思想是通过财务（Financial）、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Grow th)四个方面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，以实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。

（二）实施平衡计分卡的作用

平衡计分卡之所以受到广泛的欢迎，其关键点在于它满足了企业多方面的需要：

1.平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架。平衡计分卡以组织的战略和对市场的价值定位为出发点，把战略转化为可衡量的目标，将目标逐层落实到下级部门，直至个人。

2.平衡计分卡可以促进组织学习。明确战略，定义目标，制定指标，并讨论目标之间的战略关系的整个过程本身，就是一个学习的过程。并且平衡计分卡的学习角度能够激励组织成员学习，不断促进组织变革，持续改进组织绩效。

3.平衡计分卡可以协调组织和消除壁垒提供润滑剂和粘合剂。具体表现为：平衡计分卡的实施，有助于消除组织部门之间的隔阂，减少跨部门摩擦。通过改进业务流程，加强跨部门的信息流通，在不同部门间建立相互关联、相互支持的目标；有利于减少上级与下级之间的摩擦，更好的衔接公司、部门、个人三层面的目标，为实施和达到绩效目标提供激励。

三、基于BSC的中小企业绩效考核体系构建

(一)明确绩效考核的目的

1.以实现组织战略的目标为目的的绩效考核。如图1是采用BSC的方法对某中小企业实现战略目标而进行的绩效考核体系设计。

2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核。通过绩效评估一方面有利于企业领导更好的衡量员工优缺点，另一方面，可以给员工与领导间提供更多的沟通机会，更有利于为员工薪资或绩效奖金调整做依据和评价员工体系等。

（二）导入BSC建立绩效考核体系的基本程序（如图2示）

（三）考核体系构建具体流程

1.依据BSC初步确定绩效考核指标体系。（1）战略目标分解。企业战略目标确定需要明确三点：我们为什应该在何时何地进行组织战略探讨；企业本年度或未来几年的战略目标是什么；在什么情况下导致原来的战略目标无法完成。另外非常重要的一点是，企业基于平衡计分卡的四个维度的衡量指标即财务指标、客户指标、内部经营指标和学习成长指标，都将来源于企业战略目标。这四个维度制订战略目标时能否构成层层递进作用，这正是平衡计分卡能够使组织总体目标“落地”的关键点。

（2）关键成功因素与对应绩效指标的提取。确定关键成功因素即在组织进行绩效评估分析后所有列出的成功因素中，摘选出的最重要的一到两个成功因素，即关键成功因素。然而，“一步到位”地提取关键成功因素样，省略了二级或三级或四级关键成功因素的提取，却常常是大多数企业运用BSC进行关键成功因素提取时易犯的一个错误。

（3）KPI(关键绩效指标)的选择。一般遵循SMART原则，即明确具体的（Specific）、可度量的(Measurable)、可实现的(A ttainable)、切实可行的(Realistic)、有时限的(Time-bound)。

2.KPI指标权重的设置。指标权重的确定在绩效考核体系构建时是很难把握的，是难点也是重点。我们最实用的做法是采用“专家评分法”。具体如下：

（1）邀请若干名企业财务及运营等方面的专家。

（2）请各个专家一一对大类指标进行打分，所谓大类指标是指公司级别或着部门级别的未进行细分到基层岗位的指标。以确认绩效考核的总方向，避免全体指标打分困难造成侧重点不突出。

（3）统计出各大类指标的权重=专家对该指标大类的评分总分÷（指标大类总个数×100）；规定每个指标大类满分为100分。细分指标权重=专家对该指标大类的评分总分÷（该大类细分指标总个数×100）。

（4）对各个大类指标进行测评打分。

（5）对上步骤中的分数结果进行合计。

（6）采用算术平均确定各绩效考核指标的权重。

3.考核结果的面谈、反馈。在绩效考核中，不可忽视的一个重要环节就是绩效面谈及反馈，这直接决定着绩效考核的质量及能否顺利实施下去。这一过程可以增强员工参与感、利于个人发展规划。因此管理人员必须将绩效考核的结果及时的反馈给员工，让被考核者从心理上认可并接受考核结果，以起到激励及奖惩作用，提高员工满足感。

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