基于阶段论和复盘视角的战略决策模式研究——联想集团国际化战略的能力追赶

谢佩洪

（上海对外经贸大学 工商管理学院，上海 201620）

2011年9月初，柳传志“很慎重地、认真地”宣布联想成功实现国际化之后，“憋足了劲”的国内外主流媒体围绕“联想国际化为什么成功”的话题各抒己见、竞相报道。在这场史无前例的“蛇吞象”国际并购中，联想为了在文化磨合过程中增进双方的信任，凭借执行董事长杨元庆主动提出的“坦诚、尊重、妥协”六字方针，联想中方管理人员能够有更多机会与外方管理人员进行碰撞，通过一些具体项目的磨合，逐渐在实践中积累全球化管理经验，并最终实现“中国价值观”和“中国方法论”的输出。在价值观和方法论输出的同时，联想也在引入、吸收世界先进文化和经验，这种兼容并包、海纳百川的胸怀和智慧也是这家企业自创办以来的成功法宝［1］284。此前，企业界和管理学界讨论的都是西方企业的国际化和发达国家的跨国公司课题。对于联想这种运用东方智慧、来自新兴市场国家的新一代跨国企业尚不曾见，这也无怪乎讨论联想成为一种学术潮流，联想的经验甚至成为哈佛MBA 的教学案例。

2011年7月8日，联想以216亿美元的营业额入选《财富》全球500强排行榜，位列第450位。同年11月，根据市场研究机构IDC 发布的统计数据表明，联想的出货量已经超越戴尔，成为全球第二大PC厂商。2012年10月11日，全球著名市场调研公司Gartner发布的2012年第三季度全球PC行业报告数据显示，联想第三季度销售量已经超越惠普，成为全球PC 行业老大。根据IDC的统计，截至2012年第三季度，联想已连续三年在全球主要PC 厂商中保持了最快增速，连续14个季度超越整体行业增长。联想集团披露的财务数据显示，在2011～2012财年，联想集团实现销售额296亿美元，同比增长近37%，创下历史新高；净利润增长73%，达4.7 亿美元。正如杨元庆在2011年3月25日的誓师大会演讲中所说：“回望过去十年，我们从一家营业额只有20多亿美元的公司，成长为营业额超过200亿美元的公司；我们在全球的市场份额，从不到3%提升到了10%以上；我们的业务原本只在中国，现在已经遍布全球160多个国家；我们的品牌在海外最初无人知晓，现在已经被全球越来越多的人所熟知。通过一次次的蜕变，我们成功地把国际化的梦想变成了现实。”［1］280联想成为全球行业第一的实践表明，在全球整合过程中联想走出了一条成功的国际化新路，这也说明中国企业的经验是可以在国际市场上取得成功的。联想这家成立于1984年的民营企业，在不到30年的时间里，迅速成长为一家国际化的跨国公司，它是如何实现的，它成功的制胜法宝是什么？除了柳传志总结的“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素之外，复盘作为一种独特的战略决策模式，对于联想的成功至关重要。

一、什么是复盘？

“复盘”原本是围棋和象棋术语，也称“复局”，指博弈双方在对弈一局之后，把棋子重新摆一遍，以检查对局中招法、应对策略的优劣以及得失关键，找出双方攻守中的漏洞与新的可能性，以总结经验教训。通过复盘，棋手们可以加深对自己及对手优势与劣势的理解，达到深一层次的“知己知彼”，从而提高棋艺。联想的战略决策工具——复盘（replay），正是来自中国的传统游戏围棋和象棋，它们反映了中国文化的战略、思想、哲学和行动策略。将复盘运用在企业管理中，通过深度挖掘决策时的前提假设，可以使不同的思维发生碰撞，激发出新的方案、新的构想、新的思维和新的策略。因此，作为战略决策的工具，复盘是基于当下所能获得的内外部局势的信息和团队智慧，拟定“满意”而非“最优”的战略方案，“小步快跑”并定期回顾，根据不断出现的情况而进行一系列的动态调整和优化。

一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法。2011年，联想集团将复盘作为方法论向全球干部推广。联想投资首席管理顾问王建庆回忆道：“柳传志带领团队对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复盘，在这个过程中逐渐认识做企业什么是最重要的，做不好的关键原因有哪些。”［2］在复盘中，参与方可以进行双向、多向的交流，对自己、对他人走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设：如果不这样走，还可以怎样走；怎样走才是最佳方案。人的学习能力强弱，实际的表现多半是在实践中反复提炼出来的，复盘就是一个反复提炼的过程。因此，复盘是基于对一连串事件的逻辑、假设和经验进行推演，对影响决策的各种因素作出周密的全盘深入剖析。从本质上来看，复盘等同于“行动后反思”（after action review），既是有效的组织学习机制，又是保持战略柔性、应对复杂性和不确定挑战的重要条件。

二、复盘的目的、流程与步骤

王建庆总结道：“从2001年开始，我们对任何一个项目做完投资，或者是做了投资决策后，就开始复盘，主要是检查方法有什么问题，有什么地方没有考虑到，跟项目走一段时间再复盘，比较项目进入之前和之后的情况，这样会有更多启示。”［3］5复盘的目的主要有四个：第一，为了知其然也知其所以然；第二，为了不再犯同样的错误；第三，为了传承经验与提升能力；第四，为了总结规律与固化流程。

在联想文化中，复盘有一套规范的流程。首先，在整个公司中成立了一个复盘项目小组，根据公司里的项目前后梳理；其次，复盘一开始，就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达240多个。

复盘主要分为四个步骤。一是回顾目标：预期的目标是什么？二是评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？三是分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？四是总结规律：能从中学习到什么？为了下次做得更好，建议做哪些改进？通过上述四个步骤，人们可以在行动后根据实际结果，对预先设定的目标、实际执行过程等进行比较分析和反思，从而从过去的经验中学习。

三、在复盘中成长

王建庆认为，联想文化包括核心价值观和方法论两个部分。其中，方法论包括三条：一是有极强的目的性，第二是分阶段实施，第三也是最重要的一点，即在复盘中成长。柳传志回忆道：“所有的这些东西，联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨，慢慢地，就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。”［4］64因此，他把复盘变成联想的一种工作方法和习惯，既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思，就是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。复盘虽然是对过去的追溯，但同样可以对过去事件进行多重的、不确定的、适时调整的假设，从而更充分地开展讨论，找到更好的战略，也可以对过去的绩效进行更好的评估。

（一）多元化困局与龙城复盘

联想集团创立于1984年，1996年成为国内最大的PC厂商，其品牌连续多年国内市场占有率第一。2000年前后，联想领导人当时想要解决的经营问题是：如何维持集团营业额的高速增长。在2001年联想誓师大会上，作为少帅的杨元庆提出了极富想象力的目标：联想销售额要在三年内每年增长50%，利润每年增长40%，2003年公司销售额达到600亿元人民币。杨元庆的理想是在2010年带领联想进入世界企业500强，实现高科技的联想、服务的联想、国际化的联想之目标。在这种情况下，为了实现高增长目标，2001年，杨元庆的团队聘请麦肯锡帮助联想制定了“多元化战略”，即联想将以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化的业务，并划分为六大业务群组来满足不同客户的需求。多元化战略使联想集团开始向互联网、手机和IT 服务三大领域扩展业务。在未来的蓝图中，联想业务被划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT 服务和部件／合同制造六大业务群组。杨元庆形象地将电脑和主板业务比喻为“碗里的”，服务器、手持、外设等业务是“锅里的”，而信息运营、IT 服务等则是“田里的”。然而两年后，事实证明，此次“吃着碗里的、看着锅里的、种着田里的”多元化发展战略并不成功，其中联想在互联网的不良表现尤为突出。除了手机业务之外，到2003年其他业务无一例外地逐一夭折，包括FM365、IT 服务、板卡、IT1for 1等。

在2001年实施多元化之后的三年时间里，联想不但多业务出击未果，还让自己的PC 主业受到牵累。联想PC在国内的市场份额每年下降一个百分点，由30%下滑到2003年的28%，行业领跑者的地位开始动摇。联想又到了何去何从的关口：是继续扎根中国全面多元化发展，还是将业务收缩到电脑上来，走国际化道路？2003年夏天，联想和麦肯锡一起对战略进行反思，大家坐在一起总结三年来的经验教训。杨元庆回忆说：“就在公司附近的龙城宾馆，每周总要抽出一两天时间开管理层会议，一方面谈前面战略的得与失，另一方面是研究未来怎么走。”到了年底，杨元庆骤然加强会议密度，召集管理层开始进行接近一个月时间的“复盘”。这是一场以批评和自我批评为主题的反思会，气氛沉闷而严肃。对于“龙城复盘”，杨元庆认为意义深远：“2003年年底进行的那场深刻的复盘，不仅让我们找到了正确的方向，也让我们的分析能力和战略规划能力得到大大加强，并自此成为我们的核心竞争力。”这三年的经验教训给他最深的体会是要加强战略管理，他总结道：“光有数字是好说好写的，但是做不做得到要看你的战略方向对不对，方向对了以后路线对不对，这些方面都是紧密相关的。认识真的是有非常大的转变，把战略方向、战略路线走对了，数字是很容易达到和很容易超越的。”［1］65

杨元庆在2005年的誓师大会上这样评估这段经历：“自2001年以来，我们已经求索了4年。我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但事实证明，这是一份对客观环境缺乏充分分析和准确判断的规划，是一份对自身能力和资源缺乏正确认识和合理配置的规划，致使我们在求解这道难题上走了一段弯路。过去我们都习惯于把多元化的失败完全归结于市场环境、外部因素，但这一次最高管理层的认识却有根本的不同，我们更多的是在寻找自己的主观原因，是在看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最优秀的企业比较起来的不足与差距。”［2］7这是挫折带给联想的思考。管理层除了勇敢地反省自己的失误，勇敢地面对现实之外，更通过研讨得出了最终的结论：除了下决心进行业务模式变革意外，还要根据自己的能力、资源来选择适合自己的战略方向。“龙城复盘”达成的决议在2004年联想新的“三年规划”中体现出来。联想开始做减法，逐渐淡出了IT 服务、网络、软件领域，重新回到自己擅长的PC行业，并在与戴尔的正面竞争中，总结提炼出了独特的“双模式”。同时，既然多元化无法突破“天花板”，联想走国际化发展的道路也就成为新的共识。

（二）阶段论与“蛇吞象”并购成功

2003年底，正在杨元庆苦苦寻觅之际，IBM抛出了橄榄枝。经过1年多的秘密论证和谈判，联想终于在2004年12月8日以12.5亿美元的价格成功收购IBM PC业务。联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。这项并购震动了中国和世界，是新兴经济体企业并购发达国家企业的标杆性事件。“蛇吞象”之后考验的不是勇气，而是联想的消化能力。

2005年，联想并购IBM PC 业务刚完成不久，柳传志应邀到北京大学光华管理学院EMBA班授课。他在课堂上随机做了一个调查：“看好这次并购的同学请举手。”谁知全班90多位同学中，只有3个人举手赞成，其中有2人还是联想的员工［4］108。这种不看好的原因，主要是联想以前只在中国市场经营，没有国际运营经验，而且更为重要的是没有成功并购经验，早先进行的几次国内并购均以失败告终，更何况这次要进行的是一次震撼全球的跨国并购。据统计，2000～2004年，联想的几项大的并购总计花费近10亿元人民币，这还未包括运营中的费用，但这些并购最终大都以运营失败而告终［5］。

据研究发现，企业在并购后的第一年，被并购方47%的高管会离开；在头三年里，被并购方75%的高管会离开。联想并购IBM 的PC 部门，一个重要目标就是获得IBM 的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM 人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。通过对以前国内并购失败的复盘，柳传志对这次跨国并购整合采取了分阶段执行的策略。自2005年5月1日并购后，整合正式开始，期间经历了三任CEO，每一任都有特定的整合目标，联想将整合过程划分为三个阶段：“稳定为要”的第一阶段、“增长为要”的第二阶段和“可持续成长为要”的第三阶段。

“稳定为要”的第一整合阶段：2005年5月8日～12月20日。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM 高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO，主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定和员工稳定，这一招确实稳定了原IBM 军心。为了保证原IBM 管理层的稳定，联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。并购初期，合并全球职能部门，公司实行双组织模式；提出“坦诚、尊重、妥协”文化整合的六字方针；高管团队调整，原IBM 高管占据主导，在新联想的13 位集团管理层中，来自IBM 的人士占了6 席，包括CEO、COO、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM 人士担任。通过这一系列的措施，第一阶段的整合工作取得了良好的效果：原IBM 员工离职率不到2%；财务业绩比较平稳，2005年营业额达到1 036亿港元，增长359%，利润为12亿港元，同比上升7%［4］45。

“增长为要”的第二整合阶段：2005年12月21日～2009年2月。柳传志说：“我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM 高级副总裁史蒂夫下不了手，因此我们就挖了一个高手。”加速整合以后，联想于是聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉·J·阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO 更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这一阶段的主要目标是提升效率，达到“更快地执行、更快地决策”的效果。通过业务迁移、全球供应链整合、全球裁员5%（约2 000人）、高管降薪、削减行政费用等措施降低成本；提炼联想新价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢；启动“文化鸡尾酒行动”，加速内部的文化融合。这一阶段的业绩大起大落：2006～2007财年总营业额达146亿美元，实现净利润1.61亿美元，同比增长626%；2007～2008财年总营业额达164亿美元，全年净利润4.84亿美元，同比增长201%；但2008年联想未能逃脱金融危机的厄运，则大幅亏损达2.26亿美元［4］60。

“可持续成长为要”的第三整合阶段：2009年2月至今。由于所聘请的外籍CEO 在思维方式上有较明显的“职业经理人”倾向，对短期业绩关注过多，而对长期竞争力培育投资不足，金融危机爆发导致联想业绩大幅下滑。董事会提出由杨元庆替换阿梅里奥来担任联想集团CEO，柳传志重新出山做董事长，回归“柳杨配”来挽救联想面临的危机。面临的危机使联想开始思考长期发展战略，为此，联想在2009年初特别成立了最高决策机构联想执行委员会（LEC），制定了“防守＋进攻”的“双拳”战略；在全球复制推动双模式：关系型模式（R 模式）和交易型模式（T 模式）；提练和推行新联想价值观，强调“说到做到，尽心尽力”的联想之道；塑造主人翁意识的企业文化。通过这一系列的措施，“柳杨配”不负众望，起到了“妙手回春”的效果，仅在半年内就实现了扭亏为盈。到2009年第二季度，联想实现净利润5 308万美元，比上年同期增长了126%，扭转了过去连续三个季度亏损的局面，而且联想在全球PC 的市场份额也开始稳步提升。2011年9月初，柳传志宣布联想成功实现国际化。2012年10月11日，Gartner发布的数据报告显示，联想2012年第三季度销售量已经超越惠普，成为全球PC行业老大。

四、联想并购整合之道

自并购整合以来，我们可以清晰地看到联想具有东方智慧的整体部署：并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外CEO 来操盘，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但实践证明还是正确的，第一任CEO 让老的IBM 员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO 不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和4～5亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的提高，联想中国还有意识地进行人力资源开发和培养，加强人才梯队建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。因此，这种“以洋治洋”的整合策略取得明显成效。

然后换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO，重新启用有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队，让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖，备受期待的中国本土高管回归，这步棋大大释放了联想内部的潜能，尤其是老联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实践成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，实现了联想2009财年业绩的再度辉煌。从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了4年时间，为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路。外籍CEO 对联想的形象和整合进程是必要的，这种“曲线救国”的人事安排，最终结果就是保证了被并购方的人员稳定，降低了由于内部动荡而引发的外部市场风险，也为并购过程中的文化磨合争取了更多时间。这是典型的“以时间换空间”整合策略，让本土的高管团队通过潜心观察学习，最终成长为成熟的高管团队。

五、复盘的价值与启示

复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律，获取与传承经验，“不犯曾经犯过的错误”。复盘是团队沟通、分享、交流的机制，可以对公司战略以及组织、制度、流程等进行优化。因此，具有中国智慧特色的联想复盘既是有效的组织学习机制，又是保持战略柔性、应对复杂性和不确定挑战的重要条件［6］。

1.复盘考验的是领导人的心态

从表面上看，复盘的过程并不复杂，但要真正做好复盘并不容易。复盘的关键是什么呢？就是不能自己骗自己，要求实。这对组织的高层领导团队（尤其是一把手）是一个极大的考验，能否“直面现实”、“超越自我”对于复盘能否成功至关重要。复盘的时候弄得不好，容易自己骗自己。事情做完以后，其实并不见得清楚其中的缘由，但是自己不断找证据去证明自己，这样复盘就不对了。柳传志曾倡导要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。因此，做好复盘的关键在于态度，即要有开放的心态，能否实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。杨元庆有个论点：正直是根，勤奋是茎，学习能力是花，结出的果实就是成就。不断的学习一直是联想人带队伍成功的秘诀之一。通过“复盘”总结出来的宝贵管理经验，对杨元庆以后的管理生涯可以说是受益匪浅，尤其是他在2009年重新出任CEO 时，管理经验和管理手段已经日趋成熟。跨国并购最大的难点是文化融合，以杨元庆为代表的高管团队通过打造“赢”文化，即“速度、主动求变、纪律和效率”，这是适应PC 行业的文化特质，成功地把联想的亲情文化、戴尔的狼文化以及IBM 尊重个性的蓝色文化融为一体。

2.复盘是“双环回路”学习

复盘之后，当某种熟悉的局面出现时，管理者不仅知道该如何应对，还能形成多种应对方法，这是因为管理者通过复盘这种双环回路式的学习，不仅注重如何解决问题，而且更关注对产生问题的各种假设、价值系统与信念，因此，通过复盘，管理者对当前所处的状态不仅更加敏感，还可以更好地对下一步的走向做出判断。孙黎等认为，复盘的这种优势在于管理者采用了双环回路的学习路径，通过这种双环回路的描述、呈现与分析，让管理者认识到“第二度空间”［2］。复盘不仅试图去回答问题，更是重新“发现”和“认识”问题。因此，复盘最重要的作用是可以揭示出事件背后的各种因素，预测各种可能性和行动的后果。通过复盘，不仅加深了管理者对经营环境的深层理解，而且对引发组织变化的各种偏好、价值观与理念都会有更全面的认识，也对竞争环境中重要利益相关者的各种反应有了更深的理解［3］8。

3.复盘有效平衡了利用与探索

联想能够成功实现对IBM PC 的并购整合，最主要的原因就是它强大的学习能力。复盘就是有意图的学习（deliberate learning），是对过去的经验教训进行知识编码，以此来取代半自动的经验学习，通过更高效和更精细的学习来获得规律及一般规则（rule）。复盘就是联想独特的学习模式，这种学习包含了美国组织管理大师詹姆斯·马奇的利用式学习（exploitative learning）与探索式学习（explorative learning）［7］。复盘就是从经验中学习，无论是成功的经验，还是失败的经验，重点是总结经验教训，并探索新的方向。复盘可以在毫无风险的条件下对经验和教训进行系统审视，探索新的方法和路径，是对利用与探索式学习的平衡与整合。联想通过对多元化和并购的复盘，以及对经验这一资源价值的充分利用，管理层的战略决策能力以及各种流程优化能力在复盘学习的过程中得以逐渐提高。特别是通过龙城复盘，联想迅速从多元化战略失败中走出来，并探寻到新的国际化发展方向。联想国际化的成功，最大的意义不在于联想如何通过跨国并购得以实现大幅度的规模扩张，其核心在于联想如何根据不同区域市场的特点与文化环境，把自己在中国市场实践中所提炼的具有普适性的管理思想与文化理念做有机注入，从而使得具有东方智慧的管理经验得以在全球市场复制。

“双模式”堪称联想探索与利用平衡的典范。杨元庆等年轻的高管团队在与戴尔激烈的市场竞争打拼中总结出了在中国市场的核武器——“双模式”，联想通过双模式有效解决了直销与分销两者兼顾的难题，这也是联想国际化行之有效的实战经验。所谓双模式，即关系型模式与交易型模式（如表1所示）。关系型模式针对的是企业、教育、政府等大客户，而交易型模式针对的是个体或家庭消费、中小企业等小客户。虽然联想“双模式”的思路来源于对戴尔直销模式的研究，但并非完全复制，而是联想在独立思考的基础上结合自身特点，创造性地提出的一项全世界绝无仅有的商业规则。当联想的国际化之路愈加顺畅时，联想把双模式成功复制到全球市场，做到了把“中国经验”与“世界规则”的有效结合。2009年，为了扭转金融危机对联想业绩的不利影响，以杨元庆为CEO 的新领导班子制定了全新的公司发展战略，即“保卫＋进攻”的“双拳”战略：在中国市场和全球成熟市场的企业级客户中实施“保卫战”；在新兴市场和全球成熟市场交易型客户中实施“进攻战”。联想至今得以在全球成熟市场和新兴市场左右逢源、如鱼得水，“双模式”和“双拳”战略功不可没。

表1 交易型模式与关系型模式的比较［8］

4.实现了有机成长与无机成长的结合

企业成长分为“有机成长”和“无机成长”，前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。有机成长与无机成长并非绝对对立，两者之间可以相互转化、相互促进。从“无机”层面上来看，30亿规模并购90亿IBM PC业务，使联想一跃成为国际领先的PC 制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图。从“有机”层面来看，接盘之时IBM PC 业务已经亏损长达3年半之久，而并购1年后则快速扭亏为盈，全球市场份额跃居第二，重新进入到有机成长的轨道。联想集团通过有机成长与无机成长的有效结合，实现了企业的跨越式突破与可持续发展。

［1］张小平.再联想：联想国际化十年［M］.北京：机械工业出版社，2012.

［2］孙黎，石维磊，李磊.复盘：战略的中国流［J］.中欧商业评论，2012（1）：60-65.

［3］孙黎.复盘：反思创新与商业模式［M］.北京：北京大学出版社，2012.

［4］李国刚，许明华.联想并购以后［M］.北京：北京大学出版社，2010.

［5］凌志军.联想风云［M］.北京：中信出版社，2005：86.

［6］邱昭良.应对不确定性挑战的两种对策——壳牌石油公司和联想集团的战略实践［J］.管理学家（实践版），2013（2）：48-53.

［7］James G March.Exploration and exploitation in organizational learning ［J］.Organization Science，1991（1）.

［8］陈宏，童春阳，白立新.联想双模式之道［J］.哈佛商业评论（中文版），2009（1）：126-139.