基于EPC模式的大型项目施工HSE管理——以伊犁新天项目为例

张伟迪 徐远源

中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目部 北京100007

随着科技技术水平的不断提高，人们开始更深刻地认识到环境、安全、健康的重要性。当前，煤化工等项目的生产能力和规模越来越大，相应地，如果发生事故则会造成更大的影响，尤其是在项目实施期间，多重因素为环境、安全、健康管理提出了新的挑战。

HSE（Health，Safety，Environment，健康、安全与环境）管理是一门在项目建设过程中克服一切不符合HSE 要求因素的科学。大力推行工程项目HSE 管理工作，旨在改善和优化项目HSE 管理状态，创造良好的现场施工条件与环境，形成HSE 管理良性循环机制，有效预防HSE 事故的发生，控制和减少HSE 风险及不利环境因素，确保建设过程中的项目HSE 质量。建立长效和持续改进的HSE 管理机制，是工程承包商HSE 管理的重要内容，更是企业实现HSE 管理规范化、科学化、标准化的有效途径。

伊犁新天年20 亿m3/ a 煤制天然气项目，合同金额近85 亿元，工期3年，由中国化学承担项目EPC 工程总承包。项目分为7个装置，中国化学系统参建子公司就达17 家，施工点多、面广，高峰期人数将近万人。如此规模的工程项目由一家公司承担设计、采购、施工总承包，并对试运行技术服务等全面负责，在中国工程建设领域目前并不多见。根据合同要求，项目EPC 的组织实施由中国化学统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，在合同约定范围内对工程项目的HSE、质量、工期、造价负责，因此，项目HSE 管理责任与风险承担也完全转移到工程承包商。中国化学如何在工程规模、复杂程度如此之大的情况下，策划、组织做好HSE 管理工作，是一个充满挑战、需要付出智慧和汗水的艰难课题。

中国化学总承包项目部也是首次接手规模如此庞大的工程项目。基于EPC模式下的总承包项目如何开展HSE 管理策划、如何进行项目组织机构设计，既引领项目HSE 管理全局，又层层传导HSE 管理责任，作为HSE 管理人员深感重任在肩。下面从总承包项目部现场HSE 管理的角度，对此做一浅析。

1 项目HSE管理策划

1.1 项目HSE特点

EPC 模式是由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工及试运行，直至竣工移交的全过程总承包的模式。

从设计方面看，本项目工艺先进、流程复杂、（主、副）产品种类繁多，各单元（主项）既要合理布局、彼此独立，又要有机连接，和谐一致，还要充分考虑装置后续施工中的危险性，最大限度地满足现场施工条件。同时，注重可施工性审查，从技术上保证施工安全。

从采购方面看，主要是根据项目配置档次要求实施采购，加强设备采购过程中的运输及仓储等环节的HSE 管理，确保运输平稳，按时进入施工现场。此外，推行大型设备在现场外预制，现场集成化、模块化安装，最大程度减少现场安装劳动量，提高现场施工场地利用率，减少现场高空作业，并为标准化施工、文明施工创造良好的先决条件。

从施工方面看，项目采用先进工艺技术，工程建设技术含量较高，对工程技术管理人员和关键工序的施工人员有着较高的要求。同时，受项目地域影响，季节因素影响大，且施工期要跨过两个年度，加之参建单位和人员庞杂，需要进行十分周密、科学、合理的组织和部署，确保工程安全、高质、如期建成。

1.2 项目施工HSE管理特点

本项目建设过程中，现场存在着大量的临时用电作业、脚手架作业、高空作业、起重作业、交叉作业、有限空间作业、射线作业等高风险作业，其HSE 管理特点包括：

1.2.1 施工作业的动态性决定HSE 管理多变性

项目建设往往是多个班组、多个工种在相互交叉、轮动作业，因此工作场所和工作内容是动态的、不断变化的。建设过程作业环境、人员、条件、施工技术、机具等不断变化，都隐含较高的施工风险，HSE 管理也呈现多变性。

1.2.2 施工现场危险源的多元性决定HSE 管理复杂性

现场复杂的施工环境（野外露天、高温日晒、风雷雨雪、风沙扬尘等）是施工人员经常面对的不利工作环境，施工作业具有高强度、多样性特点；受场地所限，多工种交叉作业时有发生，且涉及多种高风险作业，危险源防不胜防。这些都决定了HSE 管理的复杂性。

1.2.3 一线作业人员可能人为增加的施工现场危险性

尤其是土建作业阶段技术含量较低，从业人员素质要求较低，而项目建设需要大量人力资源，属于劳动密集型作业，而农民工的季节流动性和施工项目的短期性，不可避免地形成人员与单位之间的短期雇佣关系，可能造成作业人员培训不足、操作技能生疏、HSE 意识不高的情况，野蛮施工、违章操作的现象时有发生。上述作业人员的不安全行为将加大HSE 管理难度。

基于EPC 模式下的大型投资项目，其项目HSE 特点、施工HSE 管理特点等，都是开展项目HSE 管理策划的重点内容。

1.3 项目HSE管理策划成果

1.3.1 HSE 管理组织架构和管理体制的建立

通过如上分析，本项目作为一个大型群组项目，其HSE 管理并不是所属各家子公司标准、程序和规定的简单统一与程式化执行。如此大规模的工程项目，在HSE 管理方面如果没有明确的指导思想和理念，形不成项目的HSE 文化和氛围，很难实现各个项目部之间管理的和谐、统一。为此，项目HSE 管理策划阶段，总承包项目部确立以项目总经理为HSE 管理的第一责任人，按照“矩阵式”管理模式设置了HSE 管理组织架构和管理体制，如图1 所示。总承包项目部HSE 部下设各装置项目部HSE 分部，各分部纵向上接受装置项目部经理领导，业务上接受HSE 部指导、考核，并横向联系；HSE 部负责项目总体HSE 体系运行，从业务上对各个分部实行统一领导、统一管理思路、统一管理标准、统一管理形象，各个装置分布部配备专职HSE 经理和HSE 工程师，具体负责本装置及所管理施工单位的HSE 管理，从而确立了工作导向型组织，平衡矩阵运行，以实现本群组项目HSE 管理目标一致、标准统一、人力和管理资源共享、责任清晰等目标。

1.3.2 HSE 管理目标的确定

项目HSE 组织机构建立后，统一了HSE 管理目标，即努力实现“三个零”——“安全零事故、环境零污染、员工零伤亡”。在此基础上，安排专人广泛收集项目相关信息，深入细致地分析评估项目各个阶段的危险源，由项目总经理亲自参与并组织多频次、大范围地针对项目全过程HSE 风险进行辨识和评估工作，结合HSE 管理标准规范、HSE 管理方针、目标，对与项目HSE 管理相关的各生产要素进行了总体策划，形成最终成果文件——《项目HSE 执行计划》，并报建设单位审批后实施。

图1 总承包项目部HSE部组织机构设计

《项目HSE 执行计划》确立了项目总体HSE 管理目标和绩效指标，明确界定HSE 部和分部的HSE 管理职责与权限及其相互关系，并融入到项目EPC 工作流程和步骤中去，自上而下建立起自总承包项目部贯穿到施工项目部的HSE保证体系。在现场文明施工和标准化管理上，统一执行中国化学《施工现场企业形象识别标准规定》，在统一的HSE 管理体系标准要求下，无论是哪一个装置、主项，都体现现场标准化管理。

HSE 部根据确立的管理目标和绩效目标，组织各HSE 分部开展项目、装置本身独有的HSE 风险辨识、评价与控制工作，通过HSE 策划活动，确定装置HSE 管理目标、HSE 管理职责、HSE 管理流程和规定，从而编制相应的管理程序文件，明确描述实施HSE 管理体系要素所涉及项目各职能部门的活动，从而形成项目HSE 管理文件体系，并在项目执行过程不断完善、丰富，持续改进。

针对HSE 风险最高、最集中的阶段——项目现场实施阶段，HSE 部要求各HSE 分部、施工单位积极配置合理的HSE 管理资源（如统一按照施工人员与专职HSE 人员50:1 的比例配备现场HSE 管理人员），结合项目实际完善现场管理模式，编制针对性的作业程序，用以指导具体的施工作业及其应遵守的规定；并按照“PDCA”循环工作机制，HSE部、分部对管理对象不间断开展监督检查和持续改进，通过系统化管理，有序高效处理HSE 事务，确保实现HSE 管理目标。

2 项目HSE管理实践体会

总承包项目部通过精心策划、合理组织，引导各参建子公司项目部完善HSE 管理体系、建设HSE 管理长效机制，提高了对项目HSE 管理的整体把控能力，也为项目全程安全运作奠定了组织保证和管理技术基础。

截至2012年12月底，项目自2011年开工以来，已累计实现安全生产1000万人工时，无一起质量事故，无一起环境污染事故，受到建设单位、监理单位及当地政府有关部门的广泛好评和认可。结合本项目HSE 管理实践活动，就如何加强施工现场HSE 管理工作结合项目现场工作实际，总结出以下几点：

2.1 领导重视，全员参与HSE管理

实施HSE 管理，全员参与是基础，领导重视是关键，要使HSE 管理从“要我HSE”的被动性转变为“我要HSE”的主动性，不仅要使全员了解和认识HSE管理的重要性，靠自我调节和观念转变来增强HSE 意识，更需要公司领导者、项目负责人对HSE 的果断决策和精心策划。公司强化HSE 管理采取的措施包括：

（1）公司制订年度HSE 目标，对分管HSE 工作的领导实行HSE 业绩考核，奖罚分明，充分发挥激励机制的作用；

（2）推行工程项目HSE 管理责任制，签订HSE 目标责任书，使项目经理明确HSE 目标，充分履行HSE 生产第一责任人的义务，各岗位人员都承担各自的HSE 责任；

（3）针对各类工程的性质和HSE风险大小，落实HSE 生产所需经费，做到专款专用，不挪作它用，严格把关并加以控制；

（4）制定各项HSE 生产管理制度，加强专项方案编制和审批工作，从源头上抓起，保证HSE 措施的落实；

（5）加强教育与培训，对项目经理由公司主管部门进行HSE 交底，新进场作业人员由公司、项目部、施工队进行三级HSE 教育，遵循“一线操作工人HSE知识与技能培训，做到每人持证上岗，教育领先，交底在前”的原则。

2.2 依法办事，建立长效管理体制

施工承包商主要负责人依法对本单位HSE 生产工作全面负责。相应地，施工单位应建立健全HSE 生产责任制和HSE 教育培训制度，制定HSE 生产规章制度和操作规程，保证本单位HSE 生产条件所需资金投入，对所承担的建设工程进行定期检查。

施工项目负责人应由取得相应执业资格的人员担任，对工程项目HSE 施工负责，落实HSE 生产责任制度、HSE 生产规章制度和操作规程，确保HSE 生产费用的有效使用，并根据工程特点组织制定HSE 施工措施，消除HSE 隐患，及时如实报告生产HSE 事故。项目发包单位与承（分）包单位、承租单位签订专门HSE 生产管理协议，在承发包合同、租赁合同中应明确各自的HSE 生产管理职责；未对承包单位、承租单位的HSE 生产统一协调、管理的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停产停业整顿。

与施工作业人员订立协议，作业人员不服从管理，违反HSE 生产规章制度或操作规程的，应给予批评教育，依照有关规章制度给予处分直至直接清除出场；造成重大事故、构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任。

2.3 建立健全现场HSE保证体系

施工现场HSE 保证体系是实施施工现场HSE 全过程管理的根本。本项目各参建子公司均通过管理体系贯标认证（ISO9000、ISO14001、ISO18001） 工 作，“三合一”贯标有效确保了各管理职能部门有效达到管理目标。施工现场HSE 生产保证体系坚持“以人为本”，从人、机、料、法、环五个不同的侧面，提出了完整而系统的管理和控制模式要求。施工现场HSE 保证体系引入一种新的HSE 管理模式，实现HSE 管理模式从“事后查处”向“事前预防”转变，从“外部要企业HSE”转变到“企业自己要HSE，企业会HSE”的概念转变。

施工现场的HSE 保证体系具有可操作性、适宜性、可追溯性，它将实现HSE 生产、降低事故隐患的手段通过16个要素反映出来，提供了一条改善HSE管理的有效途径，使HSE 工作有据可查，有章可循，从而收到预期的效果。

2.4 加强HSE管理与从业人员自律相结合

完善的HSE 防护措施和严格的HSE 管理，固然可以大大遏制HSE 事故的发生，但也会使被管理者产生依赖思想，自我防护意识淡化。因此，在加强HSE 管理的同时，本项目强调劳动者保护自己和他人的义务非常重要。《安全生产法》规定从业人员在享有安全生产保障的同时，也必须承担各项义务，如遵守安全生产规章制度和操作规程；正确佩戴和使用劳动防护用品，接受安全教育与培训；发现事故隐患或不安全因素及时报告等。施工现场仅靠几个HSE 人员管理是远远不够的，必须充分调动广大职工的积极性、主动性和创造性，发动广大职工参与现场HSE 管理。通过提高全体员工的主人翁意识，把专业的职能管理与职工的“自我管理”紧密结合起来，从而控制不安全行为，减少人为失误；实现各岗位人员之间的相互监督，相互协调配合，广大职工自觉遵守纪律，从而共同保障HSE 管理目标的实现。

2.5 治标与治本相结合

HSE 生产检查的重点是法律法规和技术规范标准的执行情况，HSE 管理检查仅仅是搞好HSE 工作的一种手段，不是治本的方法。一旦发生HSE 事故，必须严格按照国家有关法律法规，严肃追究事故有关单位和个人的责任，并严格按照“四不放过”的原则进行处理，决不搞形式主义；通过执法的严肃性促进参建单位自觉建立健全HSE 管理机构，配备专职HSE 技术人员，保证安全生产投入，逐步形成HSE 管理的闭合性体系，改变“经验型”HSE 管理状况，从根本上消除事故的发生，最终达到标本兼治的目的。

2.6 促进交流，相互借鉴

在加强项目HSE 管理统一领导、统一HSE 管理程序和标准、统一HSE 管理资源和配备标准等基础上，HSE 部适时组织中国化学各参建子公司项目部现场观摩会、讨论会等活动，项目上相同的施工内容各项目部之间可以互相借鉴，各装置专业工程师可以就一个设计图纸或施工方案展开共同讨论，实现经验共享。通过技术手段保证安全，也是本项目明显的组织优势。

生产是人类社会存在和发展的基础，加强HSE 管理，实现安全生产是人类进行生产活动的需要，是人类文明发展的必然趋势。HSE 生产关系到人民群众的生命安全，关系到人民群众的切身利益，影响到社会稳定和经济的健康发展，关系到工程公司的形象。

中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目根据工程项目建设HSE 管理特点，基于EPC 模式，通过组织实施项目HSE 管理策划，实行体系化管理，坚持全员、全过程、全方位HSE 管理，取得了较好的HSE 业绩，也为其它大型投资项目建设积累了一定的HSE 管理经验。上述HSE 管理的做法在项目中得到成功运用，项目HSE 管理工作得到中国化学、建设单位的一致认可。但是，HSE 管理工作只有起点，没有终点，HSE 管理绩效没有最好，只有更好。我们将继续做好项目后续实施阶段的HSE 管理工作，并及时加以总结。