冲突管理：“人和”创未来

文 / 胡一夫

随着团队的形成和发展，想要要求成员形成紧密结合的团队，领导者就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。领导者不仅要帮助形形色色的员工，具有独具创意的构想，而且要处理好团队间的冲突。两千多年前，孔子提出“君子和而不同”的思想，和谐以共生共长，不同以相辅相成。对于企业而言，适度的冲突可以使企业充满活力。在战略的制定和行动上存在的争端、异议以及不同的观点，通常都能给企业增添活力，带来改变，促进创新，并有助于形成团结一致的团队。

随着社会的整体发展，以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，它迫使许多企业在思考：

Conflict management: support of the people creates the future

如何进行冲突管理？

如何建立企业内外沟通机制？

如何使冲突不影响企业效率和正常运转？

如何运用有效的沟通来处理企业内外的种种冲突？

有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试着梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试着消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇(冲突的主要原因)仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！

就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象(地毯上的凸起)而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”。但笔者认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。

在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以领导者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”“稳定压倒一切”“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其要注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。

一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，许多企业就是由于对这方面冲突的解决不当，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证地看，肯定不是。那么，首先应该找出冲突的优点在哪里。

在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

1.潜伏阶段

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突存在还没有觉醒。在次阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。

2. 被认识阶段

在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

3. 被感觉阶段

在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

4. 处理阶段

需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人所采取的措施也不尽相同。对于冲突的处理，既集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

5. 结局阶段

冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能是不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但在许多情况下，冲突并没有得到彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至是处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而不断发现问题、改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。

西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者(CEO)在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层领导者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，处于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。（文章转载自聪慧网，有删改）