关于企业集团财务控制存在的问题及其完善措施研究

于峰

[摘要]企业集团财务控制是按照一定的程序和方式，确保企业集团及其内部机构和人员全面落实财务预算的过程。笔者通过对目前我国企业集团财务控制存在问题的分析，探讨了完善企业集团财务控制的措施。

[关键词]企业集团；财务控制；完善措施

[中图分类号]F812.2 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0170-01

一、关于企业集团财务控制存在的问题分析

（一）财务权力失控

一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制力。另外，集团公司和子公司往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。有的“一把手”利用手中的财务审批权随意签批，甚至出现虚报、冒领。也有的“一把手”不懂会计业务，将不合法、不合规的凭证也签字报销。

（二）费用支出失控

一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制。有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额港亏隐藏在库存中；再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。如集团公司在材料采购中，没有统一买方大市场，每个子公司的采购程序、采购范围、采购政策和策略各不相同，在市场上相互竞争，不能充分享受到原材料供应商的直供优惠率和批量优惠率，使采购成本居高不下，造成资源的极大浪费。

（三）对外投资失控

在不少企业集团中，对外投资一度处于失控状态。虽有部分投资失败是出于对新进入领域不熟悉所致，但有相当部分的投资失败则完全是决策者个人原因造成的。许多子公司的对外投资由企业领导个人决策，造成了巨额亏损和诉讼纠纷，集团公司作为出资方往往成为最终的清偿责任人。有的子公司财务管理混乱，缺乏相应的财务控制制度，对外投资泛滥，集团公司也未派出财务总监进行监督，导致子公司浪费严重。

（四）内部人控制现象

突出表现为：少数企业经理通过各种途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产：上市公司的大股东通过不平等的关联方交易转移利润等。

二、对完善企业集团财务控制的措施探究

（一）加强制度控制

1、财务控制制度化。建立健全企业集团的财务控制制度，是财务控制的关键。包括：资金监管控制，如筹资管理、资本金管理、消费资金管理、运营资金管理等各项制度；资产监管控制，如损失的核销、固定资产折旧方法和年限等重要会计政策，对外担保、对外投资的审批制度，损失及固定资产处理制度等：费用监管控制，如业务招待费的开支办法和标准、递延资产的计列、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理等各项制度；财务报告及其监管制度等。

2、财务控制电子化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息、作出决策。把控制制度融入计算机管理系统，使之在一定时期处于相对稳定的状态，未经集团总部批准无法修改，因而，能在较大程度上防止管理人员的个人因素对制度执行的影响，实现远程控制。

（二）加强资本控制

1、投资和筹资决策控制。集团应明确规定由其把握投资方向、投资规模，并拥有投资决策权，同时还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例，适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。在筹资方面，由集团公司统一对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款，向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按照子公司的经营状况，制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

2、资金和资产处置控制。集团公司可通过内部结算中心等方式对全集团的现金流转进行严密的监控，掌握子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和子公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告，其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的购建、处置必须报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定，确保国有资产的保值增值。

（三）强化目标控制

1、预算控制。预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括资金预算、营业预算、非货币预算等方面。实施预算管理时，应注意从企业全局考虑，设定适度的预算目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务以及所需资金和费用，综合平衡形成年度预算。用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营的协调进行。通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理生产经营过程中的问题，实现对生产经营活动的有效控制。通过决算考核，确认责任部门（或人员）的工作业绩，兑现考核政策，奖惩到位。

2、责任控制。责任控制是目标控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任控制是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。如集团公司可以结合实际，向下属子公司下达当年应上缴集团利润额，编制年度责任预算，从最高层向最低层逐级分解，形成各责任中心的责任预算。集团公司财务部门还可以建立责任预算的跟踪系统，采用经常考核与定期考核相结合、报表考核与跟踪考核相结合、听取汇报与抽查验证相结合的方法，记录预算的实际执行情况，并定期从最基层的责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇总，一直达到集团总部。然后在年终进行全面检查验收，集团公司财会部门根据考核结果，同各责任单位交换意见后，分析某些指标未能完成的原因，在此基础上进行全面衡量、汇总，提出奖惩意见，报目标管理领导小组审定。这种做法，使财会工作贯穿于生产、经营的全过程，强化了企业集团的财务控制。

（四）加强人员管理

提高集团人员的素质。随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境，培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，根据每个人的具体岗位需要和个人情况设计并实施培训课程，不断提高员工素质。建立一支相对稳定、具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍。为了留住优秀人才，可以通过建立、补充住房基金等长线福利计划，加大人才本地化力度。管理层岗位空缺以内部提拔为主，进行员工满意度调查等措施，降低员工的主动离职率，特别是业务骨干的离职率，调动员工的积极性。