“IPMT+EPC+工程监理”一体化项目管理模式的组织结构优化

曹晓丹,刘 旭,陶先芳,黄铁牛

(贵州大学土木工程学院，550025)

0 前言

随着我国经济的发展和科技的进步，工程建设项目逐渐增多，建设规模也越来越大。工业与民用建筑工程正在成为资金、技术、风险等高度密集的建设项目。由于这些项目的工程量大、技术复杂、投资大、工期长，因此，管理水平的高低直接决定着投资的效益。现在国内外较为成熟的管理模式有很多，例如PMT、IPMT、PMC、PM、EPC、EPCM、代建制、工程监理等，不同的管理模式有着不同的适用条件，且各有优劣。面对大型复杂的工程项目，适合的管理模式以及优化的资源配置更显重要。“IPMT+EPC+工程监理”一体化项目管理模式在这种情况下应运而生。这种一体化模式的优势在于能将各种单一的管理模式融会贯通，取长补短，从而应对复杂的管理任务，使项目效益达到最优化的结果。

1 该管理模式的组织结构优化

本文在原有的“IPMT+EPC+工程监理”一体化管理模式的基础上，对其进行了组织结构的优化和理论创新的设想。如图1所示，工程项目管理的全过程包括了策划阶段和实施阶段；策划阶段的决策工作由业主和项目管理公司组成的管理团队（即IPMT）来完成；实施阶段的管理团队由业主、项目管理公司、EPC总承包单位和监理单位四方的代表，即项目管理经理、项目管理副经理、工程项目经理、总监理工程师，以及各分部分项工程的工程项目副经理、总监代表等组成，主要负责项目实施阶段的决策和管理工作；IPMT团队根据合同规定对实施阶段的决策和执行结果进行汇总和协调，充分保障各方权益；在合同关系方面，业主与项目管理公司签订委托合同，由项目管理公司代表业主完成对EPC总承包和监理的招标，并与二者签订合同，即采用了类似PMC的合同形式；在管理关系上，项目管理经理由业主委派，接受IPMT团队管理，项目管理副经理由项目管理公司委派，接受项目管理经理管理，从而保证了业主对项目的控制力；EPC总承包单位在接受项目管理公司和监理单位共同管理的同时，也能够充分的参与到项目实施过程的决策与管理中来；在管理内容上项目管理方主要侧重于对合同、费用、进度的管理，监理方主要侧重于对质量和安全的管理，EPC总承包方则具体负责整个总承包内容中的设计、施工、采购的分包和管理。对于复杂大型的工程建设项目，亦可在该组织结构的基础上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。

2 组织结构优化后的管理优势

（1）该组织结构下的合同关系和管理关系清晰，责权划分合理、合同约束较强，可达到相互监督，多管共赢的效果；（2）该管理模式下，业主的参与度合理，在合同约束下可对项目进行有效的控制，也可在一定程度上避免业主在管理过程中对项目产生过多的非专业性影响；（3）该管理模式具备PMC的专业化特点，同时又降低了聘请专业PMC管理团队而产生的高昂成本；（4）将项目管理单位的工作重心放在投资、进度、合同的管理上，可有效发挥其专业优势；（5）EPC模式的采用保障了项目实施的专业化程度，提高项目管理的执行效率；（6）该组织结构中提高了EPC总承包单位的管理地位，这不但可以加强业主对EPC承包商的控制力，也可使项目实施过程中存在的实际问题得到及时、准确地反馈；（7）为符合我国法律规定，该管理模式保留了工程监理机制，但将其管理工作的重心集中在质量和安全上，充分发挥监理的技术优势，控制因EPC总承包商、分包商自我约束机制不健全而引发的工程问题。

3 存在的问题

（1）目前“IPMT+EPC+监理”一体化项目管理模式多应用于大型石油化工项目，在工民建项目中的应用较少，可参考的工程经验也较少，将创新理论付诸实践需要一个长期的探索过程；（2）该管理模式尚处在起步阶段，相关的法律法规和标准规范还不健全，没有成熟的合同条款和合同体系，也没有标准化的管理方法和控制程序，管理参与方较多，容易造成界面不清等问题；（3）在IPMT决策团队中，业主与项目管理公司的协作共管需要一断时间的磨合和调整，业主如何在合同的基础上平衡对项目管理公司的赋权与约束，是发挥该项目管理模式优势的关键所在；（4）项目实施阶段多方参与的管理团队应如何协调合作，来应对实施阶段的变更与风险，是有待研究和实践的部分；（5）项目管理方与工程监理方在管理工作中侧重点的不同，可能会降低管理工作的连贯性和整合度，两者的分工合作是否能够实现还有待考究，更依赖于法律法规和标准规范的不断完善。

4 结语

本文对于“IPMT+EPC+监理”一体化项目管理模式组织结构的优化基于对现实问题的思考。由于我国的项目管理行业存在市场不成熟、管理人才匮乏、合同约束力不强等问题，使得现行的项目管理中存在很多现实问题，如业主对项目干预过多、各方信息不对称、沟通不畅、合作不力、执行力不强、管理重复、风险预控能力差、合同变更频繁、维权索赔困难等，因此对于新型管理模式的认知和优化是十分必要的。先进的管理模式并不是完全适用于任何工程项目的，应根据不同项目的不同情况，对组织结构和合同关系进行相应的组合和调整，制定出最为适合的管理模式，才是项目管理成功的关键。另外，项目管理中出现的大部分问题归根结底都是合同管理的问题，因此，对于合同管理的研究将是重中之重。

图1 一体化项目管理模式组织结构优化示意图

[1] 刘俊.基于IPMT的大型工程项目管理组织结构设计[J].上海化工，2012(5)：20—22.

[2] 任远飞，高格凌.“IPMT+工程监理”一体化项目管理模式在多项目管理中的应用[J].建设监理，2011(11)：8—9.

[3] 孙楠.中原石化MTO项目“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的探讨[J].中国石油和化工标准与质量，2012(11)：218.