基于胜任力模型的绩效管理

姚 沙，何仁柯

(1．西南科技大学 经济管理学院，四川绵阳 621000;2．浙江工商大学 财会学院，杭州 310018)

一、绩效与绩效管理

广义的绩效包括组织绩效和个人绩效两个层次。对于绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法。综合众多学者观点，可将绩效界定为员工所做出的同组织目标相关、可测量和可评估的工作行为、表现和结果。一般来说，绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的行为表现和工作业绩以及综合素质的全面检测和考核、评价，以充分激励员工的积极性、主动性和创造性，持续改善员工绩效的活动过程。绩效管理是一个外延宽泛的概念，它是指从绩效计划到考核标准的制定，从具体考核、评价的实施，直至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。其范围覆盖组织中的所有人员和活动过程，不仅着眼于员工个人绩效的提高，更注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业和个人绩效的全面提高。

二、传统绩效管理及其局限

传统绩效管理的过程通常可以分为4个步骤:绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。其中，绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是由上级就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等同员工进行讨论并达成一致的过程。绩效计划的制定遵守导向原则和SMART原则。绩效实施是指中层经理通过持续的绩效沟通辅导员工达成绩效目标的过程。绩效评估则是就员工的绩效进行考核，评估结果通常与员工的薪酬、职业发展和培训开发相联系，包括确立评价的目的和对象、建立评价的参照系统、收集相关信息和形成价值判断4个环节。绩效反馈则是上级将考核结果告知员工，分析员工不足并确定改进措施的过程。传统的绩效管理内容主要包括员工个人素质、工作能力、工作业绩和工作态度4个方面。其中，工作业绩的考核是整个绩效管理的核心。

传统的绩效管理有其局限性:首先，在考核员工绩效时，过分重视员工工作的结果，偏重于硬指标，主要是对员工过去工作的总结，而对于员工个人素质的考核及重视度都较小;其次，考核标准的设置主要参照岗位历史水平下的平均水平和行业标准，未体现适当增长原则，不能客观、公正、全面地反映被考核者的实际绩效水平;最后，忽略了员工的潜在能力，无法有效区分普通员工和优秀员工。

三、胜任力和胜任力模型

关于胜任力的研究可追溯到“管理科学之父”泰勒对科学管理的相关研究。20世纪70年代，McClelland发表了“Testing for competence rather than for intelligence”一文，认为胜任力是指能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。随后，诸多学者纷纷从人力资源管理学、教育与行为学和工业与组织心理学等领域，展开对胜任力与个人绩效、组织绩效以及组织管理间各种关系的研究。Spencer和Spencer(1993)提出，胜任力评价的终极目标是为了改善组织绩效，因为胜任力的评价能够从员工招募、选拔和继任、薪酬管理等多角度影响组织绩效。由此可见，胜任力的提出对于完善组织管理、提高组织绩效有毋庸置疑的推动作用。

胜任力识别的重要方法是建立胜任力模型。胜任力模型(Competency Model)是指担任某一特定岗位或任务角色所具备的胜任力要素的总和。Spencer(1993)等人在近20年对胜任力的研究与应用的基础上，提出了胜任力模型的基础理论——冰山模型，将员工个人胜任力的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。前者是指与工作资质相关的知识和技能;后者是指内在的、难以测量的社会角色、自我认知、人格特质和动机。胜任力模型为特定的工作岗位提供了一个成功的参照模型，反映了该岗位中影响个体绩效的所有关键行为、技能和知识，因而被广泛运用。

四、基于胜任力模型的绩效管理

区别于传统绩效管理，基于胜利力模型的绩效管理不仅着眼于与战略目标直接相关的指标，如财务指标和市场指标等，更注重与战略相关的间接指标，尤其是员工胜任力指标。胜任力指标不同于传统绩效指标的客观性和可测性，在员工个人素质管理方面采用柔性的指标，指标选取更加注重员工工作中的能力和行为表现。因此，对绩效评估和考核管理人员的素质要求更高。基于胜任力模型的绩效管理体系的实施过程如图1所示，绩效管理通常被看做是一个循环，每个步骤都是循环的一部分:

图1 基于胜任力模型的绩效管理系统流程

第一步，构建胜任力模型。建立胜任力模型有多种方法，如专家会议法、问卷调查、观察法、焦点访谈法等。但目前得到公认的、最有效的方法是由McClelland开发的以行为事件访谈法为基础的模型开发程序。其主要步骤如下:确定绩效有效的相关标准，如销售额、利润率等硬指标，以及上级、同行、下级和顾客评价等软指标;选取效标样本，确定绩效优秀组和绩效普通组，并采用行为事件访谈法对两组样本进行访谈;对访谈结果编码和数据处理，建立胜任力模型;验证胜任力模型，可重新选择两组样本对胜任力模型进行检验，确保胜任力模型科学可靠。

第二步，制定绩效计划。立足岗位胜任力模型，结合组织目标，管理人员与员工双方在明确员工现有胜任力情况和回顾上个绩效期间工作水平的基础上，就员工在本次绩效期间内的工作绩效目标和胜任力发展目标进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效与胜任力计划和评估表。

第三步，绩效辅导。参照岗位胜任力模型，直接管理人员通过观察员工的工作行为、结果和胜任力发展情况，收集信息，记录关键事件，针对出现的偏差及时提出指导和调整建议。辅导过程中，应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的关键因素来考虑，重视胜任力的培训与开发，将胜任力的开发融入绩效日常管理过程。

第四步，绩效评估。要求按照工作目标和绩效标准，采用科学的考评方法，参照胜任力模型，评价员工在绩效期间的工作任务完成情况、工作职责履行情况和员工胜任力发展情况。由此可作出提薪和推荐竞聘更高级别岗位、提薪但暂缓晋升、进行相关绩效提升辅导或培训或予以警示等人事调整。评估的结果可作为培训与开发的重要依据，制定有针对性的培训计划，以有效弥补员工胜任力差距。

第五步，绩效沟通与反馈。包括绩效反馈面谈、绩效诊断与分析以及绩效改进计划的制定。该阶段要让员工认识到自己在工作中取得的进步及存在的缺点，明晰自身的能力和发展潜力，了解上级对其工作的看法，与上级就绩效评估的结果达成共识。针对不足，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。制定绩效改进计划要坚持真诚性、及时性和建设性3个原则，提出具体可行措施来帮助员工，为员工制定职业规划提供必要的信息，从真正意义上来帮助员工改善未来的绩效，提升胜任力。

整个体系并不是简单重复的过程，而是一个不断循环、不断调整和不断提高的过程。员工在工作过程中时，须根据自身实际调整目标，超越既定目标，不断提升胜任力，实现可持续发展。

五、基于胜任力模型绩效管理的应用与实践

任何绩效管理体系都有不足之处，胜任力模型也不例外。随着组织环境的变化，胜任力模型的具体指标和权重也会需要调整。在实际当中应用基于胜任力模型的绩效管理时，需要注意塑造基于胜任力的组织文化、建立学习型组织、合理设置业绩与胜任力权重等几个方面的问题。

在国外，胜任力模型的研究被广泛应用于政府部门、教育领域、工商企业和社会公共组织。目前，《财富》500强企业中已有超过半数的企业应用胜任力模型进行人力资源开发。英国已建立起了囊括各个行业胜任力模型的国家职业资格体系和职业胜任力测评与培训。在美国，由薪酬协会发起，海氏咨询集团、Towers Perrin公司和William M．Mercer有限公司以及翰威特咨询有限公司对217家已应用胜任力的组织进行调查，发现胜任力已成功应用于人力资源人才招募、培训与开发、绩效管理和薪酬管理等各个模块;90%的组织将以胜任力为基础的考核数据用于帮助员工制定发展目标。

在国内，虽然对胜任力的理论研究目前还较少，但一些著名的跨国公司如可口可乐等因受其国外总部影响，已经在实践中构筑其胜任力模型，并为其人力资源招聘、培训与开发以及绩效考核等服务。中国IBM、联合利华等跨国公司以及国内的联想集团、平安保险等都相继建立了自己企业的胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。总体看来，对于胜任力的研究已逐渐成为热点，基于胜任力模型进行人力资源管理的理念正为人们所接收，并成为一种全球性的趋势。

六、结束语

通过对比传统的绩效管理与基于胜任力模型的绩效管理两种不同绩效管理模式，可以看出后者在统一企业战略目标与员工个人发展目标、整合员工当前利益与长远利益和持续改善员工绩效等方面具有优势，更适应当前人力资源管理的需要。

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