新医院财务制度下医院全面预算存在的问题及对策

赵弘博 刘晶晶

新《医院财务制度》于2012年1月1日起全面执行，全面预算作为改革的一大亮点，在制度中有了具体的要求“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”可以说，全面预算的推行对提高行业的规范性与卫生资源的使用效率有着重要意义。

一、全面预算的认识

1.全面预算的概念

全面预算是医院在预测、决策的基础来反映医院未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现医院目标而对各种资源和企业活动的详细安排。全面预算是实现医院战略规划和业务目标为目的的内部管理活动手段；是以预算为基础的管理控制活动；是医院利用预算方式细化和实现医院战略规划和业务目标的一个过程；全面预算管理涉及医院经济活动的各个方面，是一项全员参与、全面管理、全程控制的综合性系统管理活动。

2.全面预算的意义

（1）全面预算可以作为医院奋斗的目标

全面预算能够引导和控制医院的经济活动、使医院以最经济有效的方式来实现预期目标。通过对于预算执行情况的管控，随时发现问题、及时采取措施、纠正偏差，避免经营活动的漫无目的、随心所欲，以及资源的浪费。所以全面预算具有规划、控制、引导医院的经济活动有序进行、以最佳的经济方式实现预定目标的功能。

（2）全面预算可以作为各个部门的协调工具

各个部门因其职责不同，往往只能做出本部门最好的计划，但是以医院作为一个整体来看，这个计划就不一定是最完善的、最能合理达到资源最佳配置的。而全面预算却能做到这一点，在全面预算的协调与平衡下，各个职能部门可以朝着共同的战略目标前进，互相协调、统筹兼顾，达到医院各种资源的最佳配置。

（3）全面预算可以作为各个部门绩效考核的标准

全面预算作为财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。以全面预算标准作为各部门责任考核的依据，将责任人的业绩考评与预算目标结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳，更能体现现代医院管理的公平、公正。

二、目前公立医院预算中仍存在的问题

1.对于全面预算重要性没有充分的认识

目前，大多医院全面预算未得到院级领导的重视，预算的编制缺少各个归口部门以及临床科室负责人的支持，预算的编制工作全部由财务部门完成。财务部门根据现有的数据进行估算，往往忽略了现有数据中不合理开支以及各个预算执行部门未来发展中会遇到新情况、新变化。由此编制出来的数据往往偏离实际、可操作性不强。预算编制作为全面预算的起点，其编制数据的准确性与实际的符合度都会影响全面预算的后续工作。预算编制的随意性，导致预算与实际偏差较大，预算调整会屡屡发生，也会削减预算执行情况分析对于预算管理参考价值，势必会浪费人力物力、降低工作效率。

2.预算的编制方法不科学

目前医院的预算编制基本采用“增量预算”的编制方法，即以基期的成本费用+增长率的模式，往往忽略了该种编制方法是以医院目前的业务支出及其开支水平是合理的假设为前提的。沿用这种方法编制的预算会造成无效费用开支无法得到有效的控制、不必要开支合理化，形成预算上的浪费。

3.预算缺乏执行力与控制力

很多医院只注重全面预算的编制而忽略了全面预算的执行和控制。在预算执行中缺乏专门人员对于执行情况的监管，就造成了各预算部门负责人只着重预算的编制，执行随意性大，预算执行不到位，预算编制与执行两条线管理。

4.预算分析的质量不高、反馈时效性差

预算的分析与反馈在提高医院全面预算水平起着极其重要的作用。预算分析不及时，影响预算反馈信息的质量及其时效性，会造成信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，将其作为下年度预算编制提供参考依据。预算的分析多局限为预算部门的预算执行情况，并未对预算与执行的偏差查明原因和提出解决方案。预算差异的分析与控制不足，医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。目前，预算分析多以年为周期，不利于预算执行部门及时发现及纠正存在的问题和调整应对方案，加强对预算的管理。

5.缺乏有效地预算考评激励的机制

考评与奖惩是全面预算实施的有效保证，只有通过考评，奖惩分明才能充分调动各预算执行部门对于全面预算的重视性、积极性、主动性。目前，很多医院未建立这方面的机制，或者有些医院奖惩制度过于宽泛和笼统，实施性差、奖惩不到位，使得预算考评流于形式，未能有效的调动各个执行部门的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。

三、完善全面预算的对策

1.建立预算管理委员会

2012年盛京医院成立了预算管理委员会。预算管理委员会作为预算管理的最高决策机构，负责确定年度发展目标，审批医院年度预算方案及调整方案。预算管理委员会由院长及各职能科室主任组成；预算管理委员会的办公室设在财务部，负责预算管理的具体事宜；主要职能部门对预算实行归口管理，各预算执行部门在预算范围内实施控制。预算委员会实现了预算管理的“一把手工程”，提高各个部门对于预算的重视、保证了全面预算的工作顺利进行，有利于各个职能部门的沟通协作。这一组织结构确保了全面预算机制的有效运行。

2.建立健全全面预算的规章制度

盛京医院为了保证全面预算的顺利开展，做到有章可循、有理可依。制定了《医院全面预算管理制度》，将其作为指导医院全面预算工作的纲领性文件。在制度中详细记录了全面预算的原则、预算编制的基本要求、编制内容、编制程序、预算审批管理、预算执行管理、预算调整管理、预算分析管理、预算考核管理、预算季度管理等，并且严格按照制度规定执行。各个职能部门的预算编报必须由主管院长审批后上报给财务部门，预算的调整需通过预算管理委员会审批等等，一系列的制度保证了财务预算长期规范化的运转。

3.选择合适的预算编制方法

预算编制方法的选择对于预算的准确性起着至关重要的作用。盛京医院根据预算项目的不同，将固定预算、弹性预算以及增量预算等编制方法相结合。首先评估各个预算项目的性质，参考历年数据的变化趋势，选择各个项目的编制方法。比如医疗收入，由于医院近几年运行平稳、增长稳定，就采用增量预算编制方法；对于各年数据变化不大的其他支出采用固定预算编制方法；对于业务量息息相关的成本费用如卫生材料的购置采用弹性预算编制方法；对于设备购置、基建项目等预算变化大的项目采用零基预算方法。

4.加强预算的执行与控制

预算执行贯穿全面预算的始终，预算执行的管理和控制决定着全面预算的实际执行是否能达到预定目标的重要保障。为加强预算执行的管理与控制，盛京医院财务部门设专人监督、统计预算的执行情况，合理利用信息化系统，将批复的预算按照各预算大类金额录入到系统中，在执行科室未按照预算支出或者支出超出预算时，系统会做出相应的提示，加强了“事中控制”。在流程上将预算内与预算外资金严格区分，简化预算内资金审批流程，预算外资金审要相对复杂，让医院形成良性循环，体现了预算执行刚性。

5.缩短预算分析与反馈的周期

为了保证预算目标的顺利实施，盛京医院以季度为周期，将预算分析报告报送预算管理委员会，同时向预算执行部门进行反馈。针对预算的执行偏差，财务部门以及预算执行部门分析产生的原因，提出解决及改进的措施或建议，及时总结经验与教训，从而提高全面预算的编制水平，提高预算的准确性与权威性。

6.建立有效的全面预算绩效考评机制

为了加强预算考评，盛京医院成立了绩效考评小组，制定绩效考评办法。考评中区分了执行中的可控及不可控因素，明确责任。针对可控因素依据绩效考核指标体系，运用科学合理的方法，对科室部门的预算执行情况、成本控制实现情况、业务工作效率等指标进行综合评分，该考核结果与预算执行责任人的年终考核结果以及绩效挂钩。在实施绩效考评以后，各预算执行部门主任将“被动”预算变为“主动”预算，积极分析该部门的预算执行情况，找出管理中存在的问题、发现预算中的盲点，为下一年预算的编制奠定了良好的基础，这样的“闭环管理”真正实现了预算管理的良性循环。

[1]朱倩，刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点与对策[J].会计之友2011.10中.

[2]左朝霞.医院全面预算管理的不足及建议[J].财会研究. 2012.6.