中国企业“走出去”跨文化整合的探析

■胡 琼 广州工程技术职业学院

一、中国企业“走出去”的困境分析

1.随着全球化进程的不断深化，中国经济的发展对世界经济影响的进一步扩大，中国企业逐步走向国际化。人民币逐年升值，中国企业实力不断增强，欧美经济普遍低迷，国内企业进入国际产业系统势在必行。目前，中国走出去的企业以有实力的国企为主，以并购整合形式，快速获取战略性的资源，以达到扩大规模，提高竞争能力。同时，一些传统行业和有核心技术的民营企业也走出国门，谋求更大的发展。如何克服水土不服的困难，了解熟悉跨文化的差异，如何进行有效的跨文化整合，将中国企业的优秀文化融入到目标企业中去，实现优势互补，互利共赢，是中国企业“走出去”必须探索、分析和解决的问题。

根据清科数据库2013.01的数据，2006年－2012年中国企业海外并购近两年增长迅猛。

2.中国民营企业走出去的现状

30年的改革开放已经使得民营企业成为中国经济的支柱(GDP已占60%以上)。在实施“走出去”全球化战略布局中，如果没有民营企业的参与，中国的“走出去”战略是难以成功的。然而，中国企业究竟会遇到哪些障碍，哪些来自市场本身，哪些来自经营管理中文化整合方面？

数据来源：中国社会科学院民营经济研究中心“2009年中国民营企业‘走出去’与竞争力数据库”。

3.民营企业走出去的障碍

中国民营企业多集中在竞争性或劳动密集型的行业区域。在“走出去”的运作中，已经获得了显著的的发展业绩，拥有较强的全球化竞争的核心竞争实力。如华为和中兴通讯为代表的通讯行业的企业，TCL和联想电脑为代表的电子科技公司，在开展全球贸易、开拓全球市场方面，已经取得了相当广阔的提升空间。但继续发展的过程中也遇到了不少障碍，如图表1，问题的根源还是对海外市场缺乏认识，存在文化差异，许多企业在经营过程中，发现水土不服。因此，需要有国家层面的政策、文化支持。

二、中国企业“走出去”跨文化整合模式构建

1.传统海外并购跨文化整合模式

（1）台湾地区模式

产业在国家或地区间转移的过程中，很多企业使用集群转移方式。如台湾企业到大陆投资；使用产业集群方式到美国欧洲等国外投资，更适用于中小企业；因为在经营的过程中，能够在相同的文化氛围中，在自己的产业圈子，相互支持，相互配合，共同发展。

（2）意大利产业集群的模式

被誉为“中小企业王国”的意大利，借助于专业技术性高，个性独特，高科技技术，生产信息化程度高等优势，成为意大利企业和经济发展的重要优势。意大利的内源型集群特点是在保持传统独特特质的基础上打造核心竞争能力。本土特色行业在新一轮全球化运作中，由大批在海外学成归国的意大利人，凭借在这些国家积累的工作经验和经营管理模式，在意大利的城镇地区，创业开办中小型工厂企业，运用高科技新先进的管理模式运作，形成以意大利城镇地区为单位的规模化生产经营新模式。

（3）小结不管是台湾的产业集群，还是意大利的传统产业集群，其形成及发展，都离不开产业链条的依靠，对族群文化有特别的归属感

2.中国企业“走出去”跨文化整合模式构建

（1）不同国家文化之间的差异分析

各个国家处于各自不同的生存环境，有者不同的文化历史大环境、所以有着不同的国家文化和差异。跨国经营跨越了不同的文化历史大环境，也跨越了不同的国家间的文化差异，在其经营中势必会遭遇到国家间的文化差异的摩擦冲突和矛盾。

根据霍夫斯坦德的国家文化模型 (Hofstede，1980，1991)，国家文化差异可以从长期取向和短期取向，个人主义和集体主义，男性主义和女性主义，权力距离的大小，不确定性规避程度等五个维度来研究和分析。

从图表3中的得分未看，中国和日本和美国互相间的国家文化差异存在较大差别，文化特征鲜明而有着明显的不同。就数据分析情况看，中国文化是中度男性主义和不确定性规避，权力距离较大、集体主义、长期取向、的文化。强调组织的团结统一的和谐性，组织行为的趋同性的集体主义、对工作敬业献身、强烈反对崇拜个人主义，但在一定程度上又能融洽组织内的差异理念和文化差异的行为，融洽男女性别角色差异，事业与家庭并重。中国文化中突出的特点是未来愿景取向，强调勤俭持家、着眼与未来愿景效益重与眼前效益的价值理念。日本文化则是一种高度男性为中心、高不确定性，男女分工角色鲜明；而美国文化则是个人主义至上文化、男性主义占相对重要地位、权力距离相对较小、属于低不确定性规避和眼前利益取向的文化。对个人、个性相对更多尊重、对自我价值的实现更多重视，重视个人素质和公平竞争意识，强调工作业绩和贡献。

由国家文化与企业文化的关系可知，国家文化的差异会使得完全不同国家的企业表现出各具特色的公司文化独特的特征。美国企业更强调参与，中国企业重视领导指令；美国企业强调个人的成功和个人的价值，中国企业更看重集体的作用与价值；美国企业更能容忍不确定性，有探险险精神，中国企业相对传统、需要有明确的行动目标；美国企业注重当下的工作任务，中国企业更加重视未来的职员间的关系。然而，相同的东方文化体系的中国与日本文化在文化五维度差异巨大。日本处于东西方文化的交会相融合的结合点交汇点。日本文同时受到中国儒家文化的浸润，也受到了西方实用主义和功利主义的浸染。日资公司文化整体上展示出了日本民族功利和实用主义的融合交汇。在企业管理层面，日资公司更重视职员个性张扬和个人能力锻炼，但都需要以服从大集体为先决条件；重视财产为凝聚力的公司企业文化而非血缘凝聚力的家族文化。

因此，国家文化的特征会不同程度地反映在企业的管理模式和管理行为上，国家文化的差异必然会带来企业文化的差异。而且，全球竞争加速，国家之间的特征和文化差异成为企业在全球竞争中成功不可或缺的部分。因此，跨国经营中国家文化差异是必然存在的，企业必然面临国家文化的巨大差异所带来的障碍或机遇。

（2）企业走出去的文化策略

福尔斯特对于企业文化模式的取舍的态度：企业原有文化的强度和对本土文化的认识以及企业员工对本企业原有文化的认同感是对企业产生巨大影响的主要因素。认同感越强，企业文化强度越大。企业的价值观和基本假设适合企业内外环境，能够促进企业发展，那么企业职员就会愿意接受企业文化，适应企业文化。

充分发挥本土文化，将跨文化优势这一因素纳入文化整合模式的选择过程是极有必要的。企业于本土双方文化差异带来的文化价值，具有文化的独特性、难交易性及难模仿性。跨文化优势管理是文化整合中一个非常重要的部分，它是提升企业国际竞争优势的有效途径。其基本规律是：所在国家文化差异越大，则可能存在的文化冲突和文化价值也就越大，反过来也一样成立。国家文化差异本身并不受文化整合模式的影响，无论采取什么样的文化整合模式，国家文化差异依然客观地存在于各个国家的企业之中。

（3）人力资源管理的文化冲突

跨文化文化差异造成的摩擦矛盾在中国企业“走出去”进程当中频繁发生。如：薪酬发放标准的矛盾；中方人员与本地员工的薪资标准有差异，若工资标准以中国公司的薪酬发放标准执行，就有可能会发生外方企业职员辞职事件；若实行双轨制的薪酬发放标准，就有可能会发生中方职员抗议不满情绪。而且如何在用人方面协调一致使其能够和谐相容共存，避免矛盾和摩擦，也是一大难题。中国公司挑选优秀人才和使用人才衡量标准还是国内一贯实行的行政机关标准，强调受教育的文化程度高低，个人背景文化，人脉关系等。然而国外一些企业更多地强调职员的创新素质高低，强调职员对企业的贡献成就的大小以及对企业管理的智慧和实践能力，更客观的认为这些素质才是公司发展所需要的。所以，意识上的巨大差异，给企业重组后的管理自身带来摩擦和矛盾，也给员工带来巨大的精神压力和极大的挫折感和不知所措。

三、中国企业“走出去”跨文化整合模式的应用——以粤华国旅为例

1.法律、税务意识淡泊

企业走出去，不得不去见的是律师和会计师。广东省是我国改革开放的前沿阵地，在20世纪80年代就已走出国门。如广东旅游局在三藩市设立了旅游办事处--粤华中国国际旅行社，负责来美及访华游客的各项旅游服务。经营三年后，突然有税务人员查账，许多问题不知如何处理，尤其是保税，为应对问题，只能找专业的会计师和律师，经过多方努力，缴交了罚款，才解决了问题。贵公司专门设宴答谢该会计师和律师，餐后，却收到律师的账单，要支付律师本人赴宴两小时的律师费。

2.对知识产权的认识不够

知识产权，指“权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利”。在欧美国家，对于专利保护有非常严格的规定，一旦对某种专利形成侵犯，犯者将收到严厉的惩罚，有些甚至导致公司破产。粤华中国国际旅游有限公司，曾在2008年大规模宣传美国游客到中国旅游；宣传小册子的内容借用了当时专做中国旅游的太平洋旅游有限公司（Pacific Delight Tour Ltd.）的一些标题，如China Experience,China Highlight等。小册子在美国发放，效果很好。2009年下半年，收到了太平洋旅游有限公司的律师信，列举了所有侵犯他们注册的商标，对其构成严重的侵权行为，要求粤华旅游公司收回在美国发放的所有资料，赔偿金额为销售该宣传的小册子产品的营业额。后来经过复杂的法律程序达成庭外和解，但这项业务最终没有很好的开展下去。

3.外国人不如中国人好用

在发展美国本土的销售业务，粤华公司深刻的意识到光靠几个中国人去比拼，去销售是不够的，必须走本土化的道路，只有融入美国社会，植根本土市场，才能发展壮大。一方面是文化方面的问题，要想很好跟美国人沟通，必须有美国人出面；另一方面，美国人对自己人感觉上更亲切，更可信。在宣传和销售方面，公司必须要有美国人来做。于是，聘用了一名美国人的销售总监和两名一般操作人员。我们希望通过销售总监能带来更多的客源，要以结果为导向，而美国的销售总监的经营策略和手法跟中方有明显的冲突，还是辞退美国总监。

小结：粤华公司“走出去”过程中，经历了法律、财务和用人等问题，归根到底，是因为对美国的经营环境不了解，对本土文化缺乏了解。由于公司规模小，在不断的探索和总结经营教训中，及时进行文化整合调整经营策略，才使企业发展壮大走到今天。因此，熟悉当地的营商环境，熟悉当地的文化差异，至关重要。整合能力是居于对海外当地文化的了解与掌握，在推进企业管理时，将自身的文化优势充分发挥，又能吸收海外文化的优势，实现取长补短，优势互补。

四、总结和启示

跨国经营文化的选择，必须按照国际化的运作模式，以中国传统行业特色，融入当地社会和承担一些社会责任，更多地回馈社会。利用好海外市场的人才，以国际化的视野，现代的企业制度，以及长远的发展前景来吸引人才，留住人才。实现优势互补，取长补短，提高国际化经营水平。

1.建立良好的沟通机制

文化差异对不同市场能够产生更大的敏感性。企业的多元文化使得中国公司更加有能力有途径和方法多角度分析具体问题、多层次理解和把握事件。更深刻、更全面地管理企业，处理走出去过程中的各类疑难问题。因此，提高制定决策的能力和决策质量。

2.培养创新性的组织

多元文化使得中国企业更易于产生创新理念、创新技术、创新思维，因此许多障碍得以逾越，瓶颈得以突破。多元文化也逐步地改变员工对信息的组织及反馈方式。提高了多元文化企业解决问题的技巧和管理活动的艺术性。

3.利用海外本土人力资源

中国企业可以在来自不同文化背景的人才中选择具有全球视野的、东西方综合素质最好的职员，充实中国企业的人力资源储备，提高自身的人才优势力量。而且，在企业的范围内，建立起本土员工的晋升机制，培养职员的归属感和向心力。

总之，中国经济的发展需要进入世界，世界的经济发展更需要中国加入。在经济全球化的大环境中，中国民营企业应该选择符合自身特色的发展之路，如果仅仅还是为了找到安全感，在自己的圈子里打转，企业将难于生存发展，实践表明，以产业集群式的发展模式对于中国企业来说是可行的。在“走出去”的经营过程中，必须融入全球化产业的分工体系，融入当地社会的本土文化。