通信工程项目管理系统功能分析与优化

中国移动通信集团江苏有限公司 徐若龙、吴振海

由于工程建设任务越来越多，项目管理的精细化、规范化、标准化要求和项目管理的复杂度也越来越高，现有系统已经无法满足通信运营商的管理需求。因此，通信运营商必须充分分析现有系统存在的问题，结合先进的管理理论，对项目管理系统的功能进行持续的优化和改进。希望通信工程项目管理系统能够为公司的项目管理提供更有效的支撑。

1 工程项目管理有关理论概述

1.1 项目控制理论

管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，第一种称为事前控制，第二种称为事中控制，第三种称为事后控制。

1.2 项目生命周期理论

项目的投资建设周期是按顺序排列的项目各阶段的集合，通常，工程项目投资建设周期可以划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段及运营阶段。

1.3 项目过程管理思想

工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA（plan，do，check，act）循环的动态管理模式。

1.4 项目后评估理论

项目后评价是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。

2 通信工程项目管理系统现状分析

工程项目管理系统是通信运营商工程建设管理中的一个重要系统。工程项目管理系统的建设从2002年开始，随着运营业务的快速发展，建设的工程项目量逐年增加，管理要求不断深化，迄今为止，工程项目管理系统已发展到第二版，见图1。

2.1 现有功能模块

现有的工程项目管理系统经过几年的完善，已经具备比较丰富的功能，并实现了与其他许多系统的对接，如图2所示。

2.2 系统的主要作用

数据共享:通过与MIS（管理信息系统）、OA（办公自动化）系统、物流、档案管理等系统开发数据接口，使工程项目管理系统与外部系统实现了信息共享及互动。

功能多样:包含了计划管理、项目管理、任务管理、进度管理、合作单位管理、投资管理、系统接口等多个子系统，统一、规范的进行业务处理及数据分析。

效率提高:通过对合作单位的系统管理，实现对工程质量、进度、成本等目标的基本控制，减少了工程管理人员的工作量，使其可以把精力集中在主要问题的处理上。

3 通信工程项目管理系统问题及原因

3.1 没有形成项目的闭环管理

项目经理无法对项目建设质量进行及时的评估，因此不能及时地从项目建设中吸取相关的经验；难以发现影响项目目标实现的关键因素，无法针对此类关键因素进行关键节点控制，可能导致类似工程连续出现相同的错误；对于合作单位的表现不能及时进行评价，从而存在项目建设的质量隐患。

3.2 难以实现建设流程的规范性

地市公司靠表格上报进度，省公司仅靠抽查进行核实，对项目实际的进度难以把控，对项目的进展情况也没有直观、完整的认识；项目立项流转需要一定的时间，分公司为赶工程进度导致许多建设环节被忽略，或者建设流程被简化甚至是违规建设，从而导致项目建设混乱；存在不按项目、任务请购及领用工程物资的问题，导致请购信息、合同信息、到货信息、工程任务信息难以匹配，从而造成后续管理困难；分公司项目立项与实施均由项目经理负责，容易造成项目体外循环，规避正常流程的监管，使项目管控点失效，增加项目建设的廉政风险。

3.3 缺乏对项目实施的实时性管理

现有系统中缺少对监理工作的实时监督功能，项目经理与监理单位之间的沟通仍然以表格数据或者是现场记录文件等形式进行，既缺乏实时性又没有足够的现场数据进行佐证；对项目的进度、质量及出现的问题缺乏实时的了解及分析，仅仅依靠监理人员的表格进行汇报，可能导致项目建设信息的滞后，从而失去对项目建设的控制，难以实现项目目标。

3.4 项目信息的共享程度不高

项目建设各个阶段的信息比较独立，没有形成对项目建设全过程信息的统一收集及分析，难以为项目经理的管理提供有效的支撑；现有系统对各阶段的管理是分开的，不同的项目经理仅仅掌握了不同阶段的项目信息，而对项目各阶段的信息没有直观的了解。

4 通信工程项目管理系统功能优化建议

关键环节必须严格遵守基本建设流程，必须完成前置任务才能进行下个任务；保证项目各阶段的数据能够充分共享，为项目经理的决策及管理提供充分的依据；充分发挥项目评价的作用，使项目管理水平及效率的提高成为循环进行的工作；保证项目经理对工程建设质量、进度及成本等关键点能够进行实时管理，提高项目管理的精细程度；对合作单位人员进行更有效的管理，采用适当的机制对合作单位进行激励，保证合作单位人员的稳定性。

4.1 建立项目全生命周期管理流程

4.1.1 流程建立

本文建立如图3所示的项目全生命周期管理流程，在项目的开展过程中，必须在相应的流程中，按照通信公司的建设管理要求完成相关的内容，才能结束当前的电子流程，转而进行下一阶段的工作，从而强制性的对建设流程进行管控，保证项目建设的规范性。

项目申请、立项、设计委托、设计会审、施工、试运行、初验、竣工验收、归档等作为工程项目建设流程的关键任务，是项目管理的关键控制点，必须严格按照建设流程加以管控，否则将导致项目建设混乱，项目目标难以得到实现。

4.1.2 控制平台

在项目管理系统中增加项目全过程管理控制平台功能，如图4所示。项目经理能够对项目的进展情况进行集中管理，从立项开始，完成每项工作之后，系统能自动引导和提醒项目经理，大大提高管理的效率及水平。

4.1.3 项目全生命周期管理流程的优点

固化流程:通过固化的电子流程强制约束建设程序，实现了对项目的关键流程进行严格的把控，保证了项目的有序建设，提高了工程建设的规范性，避免了以往工序混乱的建设状况。

信息共享:建立全生命周期管理模式，将项目建设各个阶段紧密联系在一起，保证了信息的单点录入及全局共享，并可以进行多维度的统计分析，从而为管理决策提供重要的支撑。

闭环管理:实现了工程建设的“闭环”管理，从原有的“结果控制”管理模式，转化为了现在的“过程控制”管理模式，极大地提高了项目管理的精细化程度。

4.2 增加工程项目实时管理功能

4.2.1 设计思路

工程进度管理:每个基站需要监理填写机房土建、市电引入、铁塔安装、设备安装、开通调试等多个步骤的计划完成时间，并根据实际情况进行更新及问题说明。

质量检查管理:每个基站需要监理检查设计图纸是否完整，设计、审核人员是否签字，施工合同是否完整等信息，并在电子流程上确认。

问题管理:每个基站需要监理对建设中存在的问题进行归类，并进行详细的描述；同时需要对问题计划整改的时间以及实际整改的时间进行描述。

设备材料管理:每个基站需要监理对设备材料的类型、规格型号、设计数量及实际数量进行填写。

照片管理:监理需要将工程实施过程中的隐蔽工程情况、关键环节以及重大问题的照片进行上传。

4.2.2 作用分析

质量验证:可以实时传递施工现场关键进度和质量的相关内容，同时通过大量的一手现场信息的搜集汇总，从各地市、各专业、各合作单位等任意需要的维度组合来分析整体工程质量，及时对工程管理中出现的问题进行预警。

监理验证:可以通过对关键工序照片上传的要求，对照片进行查看，不但可以实时查看单任务现场工艺质量，同时可以验证监理工作的质量。

进度验证:以往分公司对于进度的上报往往通过邮件形式或网管统计，现在可以通过监理单位填报进度与网管进度的双验证，可以核实分公司进度的可靠性。

材料管控:自动汇总统计在建工程物资使用、剩余的情况，按施工单位、项目、任务等纬度查询设计、请购、领用、实际使用、退库的工程物资数量，有效监控出库后工程物资使用情况。

数据共享和分析:监理单位对单任务的基本信息及合作单位的信息进行填报或核实，后期能够为维护部门提供基础数据；同时通过对合作单位的统计，可以验证各地市发包的份额情况是否符合年初招投标结果，可以为分公司招投标结果的落实和项目管理的廉洁性提供数据支撑。

4.3 增加工程项目质量评价功能

4.3.1 基本步骤

1）合理划分工程类型:初步考虑按大网、核心网室分、传输设备、传输管线、数据网、局房土建、宽带接入等八大工程的划分。

2）合理设置评价指标:工程质量评价指标的设置应符合各类型工程的特点，充分考虑评价指标的全面性、导向性、可量化性与可操作性。

3）合理制定各项权重:在研究得出工程质量综合评价体系的各个评价维度与各项评价指标后，应合理制定权重，并结合各评价指标的定量评价情况，通过综合加权的评价方法，得出工程质量的优劣。

4.3.2 指标体系的建立

过程性指标包括:勘察设计合理性、施工计划合理性、技术/安全交底、开工申请合理性、施工过程管控、合同与资质管理。结果性指标包括:设计匹配度、设备安装质量、施工规范性、机房美观性、建设规范性。结果性指标可以从验收报告中获得，不需要再单独进行相关的获取；而过程性指标需要充分利用全过程管理的许多数据，并进行简单的处理即可获得。因此，只要实现了全过程的管理，一旦项目流程流转结束，即可以对工程质量进行评价，不但保证了评价数据的准确性，同时也保证了评价的及时性。

4.3.3 指标体系的应用

根据过程性指标以及结果性指标的评价结果，可以将项目质量的类型分为4个维度，见表1。

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优质工程:此类工程结果性及过程性指标的评价结果都非常高，说明此项目在建设过程中管理规范，值得对建设经验进行总结，为以后的工程建设提供有力的指导依据。

缺陷工程:此类工程结果性指标较高，但是过程性指标较低，说明在项目执行过程中的管理出现了一定的问题，需要提出相关的改进建议，避免过程性管理中出现的问题；在管理出现问题的情况下，还能较好地保证工程的质量，应该进行相关性分析，发现对结果性指标推动性较强的指标，在今后的工程中需要进行重点的保障。

问题工程:此类工程过程性指标较高，但是结果性指标较低，说明在项目的过程中的组织有序，管理效率也较高，但是工程的质量完成得一般，合作单位可能在此类工程中出现了一定的问题。监理、施工单位的责任相对大一些，可能存在一定的质量问题，应该考虑按合同进行一定的处罚，避免在今后的工程项目中再发生同样的问题。

劣质工程:此类工程无论结果还是过程评价都不高，整个工程无论是管理水平还是建设水平都较为低下，工程问题严重，需要充分总结问题，找出关键的问题点，进行有效的整改并及时反馈在下期项目中，避免类似情况的发生。对出现问题的合作单位，按合同进行相应的处罚。

4.4 完善合作单位管理功能

4.4.1 功能需求

根据本人在项目管理中的经验总结，针对目前对合作单位人员难以控制的缺点，以及合作单位人员的不稳定性，在现有的工程项目管理系统中增加合作单位人员的管理功能，保证项目经理及时掌握合作单位人员的使用情况。同时，对合作单位人员实行积分管理制度，促进合作单位人员的稳定性。

合作单位人员档案管理:在现有系统认证的合作单位人员的基础上，如果合作单位需要增加或变更人员，必须发起新增人员的申请，由业主单位审批通过之后发消息给合作单位，此人员才能为本公司进行相关的服务。

临时人员资格审批管理:如合作单位人员暂时未通过认证考试需要临时上岗，应进行人员资格认证申请，由业主单位审批通过之后，临时人员才能为公司进行相应的服务。

人员积分管理:对合作单位人员进行积分管理，根据人员的综合素质、服务期限、业务能力、贡献度等众多因素确定并增减人员的积分。人员自行申报，业主单位对申报的积分进行审核、确认。

4.4.2 作用

对合作单位使用的人员进行精细化管理，任何人员的变更都需要经过项目经理的审批，保证了合作单位人员的质量，同时有利于项目经理对合作单位的人员进行实时的把控。

对合作单位实行一定的激励措施，通过积分管理制度来激励合作单位使用优质、稳定的人员为公司服务，从而有利于项目质量的持续提高。

5 总结

通信工程项目管理系统的功能优化，加强了工程项目的规范化建设，有力推进了项目全周期的信息化管理；初步实现了对工程项目的质量、进度、成本等进行实时监控，从而提高项目管理的精度；可以对项目质量进行有效的评价，从而为今后项目的建设提供有益的指导；加强了合作单位的管理，保证合作单位的稳定性。