《复杂服务过程管理》书摘之二专业服务中的过程控制

编者按

《复杂服务过程管理》的第二部分“实现卓越运营的方法和技术手段”包含5个章节。其核心是介绍各类方法。本期摘编的内容主要来自第六章，从这部分内容中，我们可以清晰地看见，制造业常用的过程控制方法，在复杂服务中得以很好应用。

在这一部分我们首先展示一个药店的过程控制的复杂案例，并联系战略的、专业的、运营的等因素进行剖析。

黄金时代药店的定位和经营策略

为了将上面我们讨论过的概念转到专业化服务上来，我们举一个专门从事老年人服务的药房的例子——金色年华药店（下简称GYD）（见方框1）。GYD的价值主张与它在目标细分市场中的两个竞争对手完全不同，并明显优于对方。客户接受的药店服务与他们的日常活动完美地融合在一起，同时实现了与他们从其他专业人员接受的诊疗服务的有机结合。

GYD通过创造一个具有激励性的多领域服务和老年病理学的研究环境，来吸引具有临床经验的药剂师。要鼓励专业人员参与大学活动（即指导实习医师，发表学术文章），并把全部所需时间用于病人及同其他健康专家的互动上。药剂师被技师最大化地“利用”。那些资格要求较低的（低薪的）员工能做的事他们绝对不会去做，尽量利用技师来做。流行于竞争对手中的业绩压力，相对于专业求精及人际关系好坏来说，在这里处于次要地位。为了避免厌倦，药剂师之间轮流配处方、走访患者、并准备无菌产品。

GYD以多种方式形成利润杠杆。好的药剂师被药店向他们所呈现的工作理念所吸引，以至于他们愿意接受一份相比对手所提供的有点低的薪酬。他们同样也非常忠诚，离职率非常低。使用高杠杆（即高技师/药剂师比率）流水线去填写处方使得专业人员可以把精力集中于他能创造出更多价值（为了患者和自己）的活动中去：查出问题并与患者和其他内行进行交流。

如此一来增强了患者与其他健康服务提供者的忠诚度，也就带来了更多商机并减少了患者流失量。由于药剂师的花费在技师的三到四倍左右，这要比对手花费低。这体现了这样的经营策略：提高患者利益并同时减少自身成本。

方框 1 金色年华药店的客户服务

讨论的问题:经营专业服务提供过程的挑战

金色年华药店(GYD)是小社区里的三家药房中的一所。这家药房最大的优点就是坐落在社区最大的购物中心里:位置极其方便。购物者一般会在进购物中心的时候把处方单递给药房，买完东西去取药。顾客会为少等一会而多付点钱。另一方面，采用“折扣药品超市”模式，瞄准了价格更敏感的市场细分。他们通过提供低廉的药品价格和销售大量的一美元商品，吸引人们到它们这样位置比较偏僻的地方消费。GYD是在市郊区的一家大型高端综合中心建成的时候开业，紧邻着一家私人开的老年慢性病长期康复护理医院。

GYD的老板埃达（Ida Smith）在紧挨着医疗诊所的边上租了一间房屋，就在综合建筑群中心服务大楼的入口处。从一开始她就在头脑中设计了一个专为老年人开设的商店，在等候区有大量舒适的座椅。顾客都是些平均年龄在85岁，生活宽裕的退休人员，且习惯了享受头等私人服务。所有的雇员都接受了向老年人提供普通和特殊服务的训练。

尽管价格高昂，但很少有客户愿意去其他地方。的确，他们喜欢与药剂师建立的私人关系，且实际药剂师拥有一切所需要的信息——并能及时访问他们的医生和护士——给他们提供高生活质量的建议。到别家去会很贵(叫出租车〕，时间长（他们将不得不向不熟悉他们及问题的药剂师提供更多的信息)，以及开始的风险〔两家药房的关键性互动很易容错失，尤其是对于一个承担多种任务的药剂师而言〕。然而埃达远不满足，她意识到任何一个竞争对手都可以很容易地在街道的另一边开一家附属药店，并可直接借鉴许多她的经验。

GYD的新处方药的基本服务过程(订单完成过程)大致如下：客户在接待中心将他（她）的处方单交给技师。技师在电脑数据库中找到病人的档案。核实其身份并登记新的处方信息，打印小瓶标签，并把它们连同处方单一起放入篮子里。第二个技师只要一有空就会处理这个篮子，配装所需药物，把它们放进合适的瓶子里并贴上标签，连同发票和篮子一起放到另个拒台上。药剂师一旦有空，他会拿过篮子并到电脑屏幕前对照病人记录分析。这包括核实药剂量，药物作用以及任何可能的药物禁忌。并对药物进行实际观察核对。他会在咨询柜台或单独的办公室与病人会面，给他（她）提供如何服药、可能的副作用及其应对措施的建议，接着，第三位药房技师会接手处理收费过程。处理重复配药和新的患者的处方过程会略有不同。

如药剂师发现处方里药物间有排斥作用或有其他问题时，他会给医生打电话并一起解决问题。GYD的其他专业服务提供过程还包括一个流动药剂师走访制定区域内的患者，一个在后台准备无菌医药制品（如给绝症晚期患者使用的疼痛缓解药注射器）的药剂师，一个由3～5名后台药房技师所组成的团队，他们在药剂师的监督下负责为患者以及他们的护理人员准备药物。收药方和交付服务时另一项重要的非专业服务过程。

GYD的系统视图

在方框1中总结性地描述了主要临床和服务过程，我们还画出了一个系统视图（见图1），以及“GYD的过程控制——配药”图。

在图1中所展示的所有受量都可能变一种或多种因素的影响而出现波动。举例说来，药理学和医学的发展，可能会在需求中产生转变和趋势。药剂（如万洛）突然退出市场，或者一项重要研究结果的公布（如激素替代疗法与心血管疾病之间的关系）——其中任何一个对患者、大夫，或两者所产生的影响——都能导致客户数量的激增。从另一方面来说，流行病学的缓慢发展，或客户数据的逐渐老化，也会引起准备药品时间增加的趋势。新软件的引进也会在服务时间上产生延长的现象，然后随着学习和熟练程度提高而逐步恢复正常。新员工的到来也有相似影响。由于特别有毒的流感株菌使员工越来越疲乏，也会导致技师所犯错误不断增加。

图1 GYD的专业服务提供过程的系统视图

管理GYD配药过程

多数情况下都会有两名药剂师和5～7名技师当班，其中一名药剂师是主管。由他负责确保所有服务提供过程都平稳地运行，所有服务标准都始终得到遵守。由埃达设定的标准如下：

——零缺陷，只要专业上的错误对健康有负面影响（“临床错误”）就必须高度重视。

——每处理1000张处方单不能多于三处错误，缺陷包括时间和财务上的损失（“操作错误”）。

——平均服务时间为20分钟（处方单相当复杂，有一些需要缓慢给出说明并重复几次），但是超过30分钟的处方单不能多于1%。

——对所提供服务不满意的抱怨每月不能多于一次。

为了确定过程是否运行平稳，担任主管的药剂师从一系列指标中得到了反馈：

——候诊室的人数

——等待药剂师核实的篮子数量

——正在等待的红色篮子数量（红篮子是用于处理现场等待患者的药方的）

——在收银台的篮子数量

——“在柜台”等候的人数

——平均服务时间（由电脑监控）

——药房技师的工作压力程度，由所作评论和其他可观察的行为表现出来。

——重要的特殊事件，如从医院出院、特殊要求以及缺勤。

此外，每个药剂师（职业自主权）都要根据这些指示的不同组合开发触发点。由药剂师主管所支配的杠杆（意味着调节过程）触发采取校正措施，以确保配药过程处于可控状态，这一点GYD也有相应的举措。

行为与回应间的延迟在这一系统中无处不在，与过程控制本身的各种挑战相交织。想象一下，例如，诊所的医生决定对皮肤病软膏的供应从现成药转向现成专门定制（采用现成药需要通过药房柜台：你必须询问药剂师，由他们来掌控），这种做法逐渐地在其他医生中传播开来。每一个这样的处方，15分钟的药物混合调制时间替代了以前的2分钟服务时间。随着类似处方的增多，平均服务时间和客户等待时间逐渐上升。当这种现象到了药剂师能觉察到的程度并找到问题的根源，也许已经过去一两个月了。再到找到解决方案且完全落实的时候，如培训两名药房技师做这项工作并每隔一天处理一批订单，可能又过去了两三个月（同时还伴随着团队的服务质量低和高度紧张的局面）。

一个人的职业判断力最初是通过培训和在经验的磨练中形成的，雇主对其掌控很有限。即使是在实践中被很好地规范成文的专业服务领域，专业判断也是受到各种变化因素的制约。这种额外的变化因素与专业服务中的过程控制挑战相交织。不管埃达如何努力地想把过程和决策规则标准化，每一个药剂师还是有其自己的做事方式，药房技师必须尽他们最大可能进行适应性调整。埃达的职业能力和名誉，要比她作为药房老板的地位来得高，这是她发挥临床诊疗实践和过程控制杠杆作用的最好资源。因此，她定期召开会议来回顾最近发生的事件，并探索实践和过程改进。

管理GYD的其它过程

如上所示，对配药过程的控制是一种短期的解决方案。运营规划过程针对的是中期范围（例如，1～6个月），它的任务是决定所需的资源，来持续地满足服务标准并确保他们出现在任何需要的时间和地点。这些资源包括药剂师、药房技师、支持员工、药物、供方等等。运营规划包括需求水平和模式的预测、将它们转化为对资源的需求、探索可用资源和替代方式以满足需求、以及资源的调派。这种过程的优劣制约着短期控制。一个好的运营规划通过建立充足的安全保障及应急计划，可以减少短期过程控制所不能应付的失衡的风险。

能力规划是一个以长远眼光来看待能力需求及解决办案的策划过程。就长期（一般来说是6～18个月）而言，就有可能考虑到短期到中期间没有涵盖的能力策略。这可能包括在电脑硬件或软件上的改造、新员工的招募和培训、场所布局的调整，或开发与其他健康专业人员（护士、医生、牙医或病房主管）或供应商合作的新模式。这类过程连接着上游的战略规划过程，战略规划设定了探索和试验运营与财务的可行性的边界条件。

图2展示了我们所讨论的过程控制不同层次的一个分层级视图。图中较高层级的过程横跨了一个较长的时间范围，因此也就有更多的空间余地。比如，战略计划可能会跨越2～4年的范围，因而埃达在这个阶段能够考虑改变药店的几乎所有方面。然而一旦她做出了战略抉择，其能力规划过程的选择将会受到限制。比如，长期的场地租约一旦签署，要增加候诊室的座位容量可能就不再是个选择了。相应地，当能力决策已定时（如招募和培训两个药房技师），运营规划过程只能按照增加两个资源来安排，等等。图2中的每个过程都将其在现有运行参数下在发挥功能性方面所遇到困难的有用信息传递到高一层级的过程，作为下一个策划循环的考虑因素。

图2 分级的进程控制——GYD的配药过程