五一桥水电站“运维合一大倒班”生产管理模式探索与实践

王晓东，光现红

(四川中铁能源五一桥水电有限公司，四川九龙 626200)

0 前言

五一桥水电站位于四川省甘孜州九龙县境内，是九龙河规划“一库五级”开发方案中的第二个梯级电站。电站采用引水式开发，闸址位于九龙县乃渠乡烂碉沟上游约400m处，厂址位于水打坝村通富桥上游九龙河右岸漫滩，闸、厂址相距约16.5km。电站装机3台，总装机容量132MW，多年平均发电量6.307亿千瓦时，具有日调节能力，电站三台机组于2008年11月相继投产。

1 生产管理模式背景

五一桥水电站是中国水电建设集团四川电力开发有限公司(以下简称中水四川公司)

采用“建设移交”模式(即PMC模式)投资建设的项目，其电站由中水四川公司全资子公司中铁能源投资有限公司负责全面管理。五一桥水电站投运之初，为确保电站顺利安全投入运行，公司审时度势，委托四川嘉润电力有限公司进行运维管理，电站进入过渡运行期，2010年12月根据中水四川公司战略发展规划和片区集约化电站运行管理模式要求，中铁能源公司五一桥水电站运维管理由委托转为自主运营。

公司自主运营后，对生产管理模式进行了研究确定，主要结合了五一桥水电站两大特点，一是公司一线生产队伍人员年轻化，平均年龄为28.11岁;二是电站自然环境恶劣，地处高海拔偏远地区，离中心城市成都约700公里，道路交通崎岖险峻。生产管理模式通过技术经济系列比较，中水四川公司最终确定五一桥水电站生产管理模式采用“运维合一，大倒班”管理模式。该管理模式有两大优点:一是一线员工休假时间得到保障，打造有规律“都市水电”生活方式，使得生产队伍稳定;二是公司交通安全压力减小。

2 “运维合一，大倒班”模式内容

所谓运维合一，从体制上讲，就是打破了传统的运行和维护独立的管理模式，将两者管理进行合并，有效地解决了电站运行和维护管理协调问题，人力资源利用率明显提高，运行、维护人员(以下简称运维人员)技能得到锻炼和提高，通过团队协作运维人员可自行完成电站设备的运行、维护及检修工作(C修及以下)，设备的A级、B级检修委托有资质外单位进行;大倒班是指运维人员倒班周期，发电部下设2个运行维护大值，以大倒班方式运作，2个运维大值对倒，每大值值班时间为3周，倒班车在成都与五一桥电站间按大值倒班时间往返运行。

2.1 组织结构

2.1.1 概述

五一桥水电站、龙溪沟水电站(原施工电源电站，现为子站)生产管理由中铁能源公司发电部全面负责，管理采用扁平化组织结构，采用运行维护一体化的组织结构形式和大倒班的管理方式，发电部共设2个运维大值，采用一值值班另一值休息方式，各大值分别负责两站厂房、闸首的运行维护工作，每大值为4个班组，其中3个班组进行“运行三班倒”，1个班组进行维护值班。

考虑到电站投运初期设备缺陷较多，故维护班人员由维护专业人员和运行人员(中班人员循环)共同组成，待设备运行稳定后，下一步拟将实行维护班人员周期性轮换，即大值值班期间4个班组进行运行、维护工作轮换。其组织结构如图1:

图1 组织结构图

2.1.2 人力资源配置

发电部设主(副)主任各1人，下设两个运维大值，每大值各设运行工程师1人，运行班长各3人，维护班长各1人，主值班员(或值班员)各8人，维护专责各2人，闸首各1人现场值守，同时负责110kV变电站的值守工作，每大值共18人(含龙溪沟水电站)，两大值合计运维人员共计36人，其人力资源配置图如下:

2.2 大倒班的规定

发电部每大值值班周期为3周(即21天，其中含运维人员现场培训学习一天时间)，运维大值在值班期间全面负责两站厂房、闸首的运行维护以及现场应急处置等所有生产工作，发电部可根据生产情况安排另一大值协助现场工作，现场非值班人员均为一级ON－CALL待命，闸首实行24小时值守，不进行轮流倒班，但随大值交接倒班。

图2

2.2.1 现场倒班时间

两电站运行值班白班08:30～17:00、中班17:00～01:00、夜班 01:00 ～08:30，每日 08:15、16:45、00:45进行交接班，维护班为长白班。

图3

2.2.2 工作流程图

工作流程以白班为例，其余班组均参照此内容工作。3 运维合一管理探索与实践

3.1 点检管理

3.1.1 点检标准及要求制定

电站结合现场设备实际情况制定了点检标准书，内容涵盖电站机电水所有设备，点检项目共计1928个，项目内容主要为设备参数抄录、温度测量、信号核对、定值核对以及检查设备异音、异味等等;点检路线按设备物理位置设置，共计158个点位，点检规定为每天一次，由白班运维人员进行，点检完毕后运维人员需进行分析，有异常情况及时汇报运行工程师组织处理。

图4

3.1.2 点检管理成效

开展此项工作后主要取得了两方面的成效，一是通过数据抄录对比，可分析出设备运行状态规律，不仅为设备故障处置和设备检修提供基础依据，而且使运维人员做到安全生产心中有数;二是及时获取电站设备运行信息，可及时发现设备缺陷和隐患，不仅可及时消除缺陷避免事故的发生，还能及时进行隐患的预控，从而确保设备安全运行可控、在控。

3.2 基础管理

3.2.1 两票管理

公司根据标准化相关要求，制定了标准操作票和工作票，其中五一桥电站制定标准操作票626份，标准工作票248份;龙溪沟电站制定标准操作票215份，标准工作票153份，标准两票的管理，不但提高了电站安全生产管理水平，还提高电站运维人员工作效率。

3.2.2 操作演练

运维合一管理模式对运维人员提出了更高要求，为强化运维人员技能水平，每大值均需组织现场操作演练，操作演练内容主要为倒闸操作、设备手动操作、故障控制、设备维护等，员工通过亲身体验，切实提高了其动手能力、工作效率以及操作正确率，有效地控制了人的不安全因素。

3.2.3 台账管理

台账管理是运维管理最基本的内容之一，我们结合实情，制定了台账管理精简、实用的标准，例如运行分析规定为1次/每大值、事故预想为1次/每大值、考问讲解为每人1次/每大值;台账质量从原来的抄录型持续改进为实际型，例如运行分析是针对当值设备运行异常情况进行深入分析，并进行记录整理;考问讲解是考问现在运维人员设备的基本参数、设备运行定值、异常控制等基础知识，通过对台账管理的探索，进一步的夯实了电站现场基础工作。

4 推行标准化管理

4.1 标准体系与规章制度建设

公司自主运营五一桥水电站后，积极采用片区管理公司松林河公司(已通过标准化AAA级认证)标准化成果，推进标准化建设。一是制定了公司标准体系，现已制定技术标准1390个、管理标准113个、工作标准58个。公司于2011年5月1日发布了企业标准体系和管理标准、技术标准、工作标准(5月10日开始实施)，至此，公司建立了以技术标准为主、管理标准和工作标准相配套的，覆盖生产、运行维护、技术监督、经营与财务、人力资源、物资采购、安全与职业健康、能源与环境等各个领域的企业标准体系。二是公司组织对电力生产管理规章制度进行了全面的梳理及修订，完善了公司《水库调度管理标准》、《五一桥水电站停机避险操作规定》、《电力生产联系制度》及《事故应急处理流程》5个标准，建立运行维护管理类设备标准台帐45份。另外，公司还规范了周、月、季度例会、反违章管理、倒闸操作管理、工器具管理、隐患排查管理和外委施工安全管理等工作流程和工作要求，五一桥电站推行标准化管理后，大大提升了其运维管理水平。

4.2 运维过程管理坚持标准化、规范化

五一桥水电站在运维过程管理中，工作始终坚持按标准化程序、标准化维护工序卡及标准两票进行。一是对设备进行目视化管理和状态保养，全力保证设备安全运行可控、在控。二是在工作中重点抓现场制度的执行，严格执行“两票三制”和现场安全管理制度，对“两票三制”的执行情况进行监督、考核，做到开工前进行危险点分析并采取预控措施，完工后进行现场总结，找出不足之处，不断持续改进。三是将标准化落实到安全生产各个环节，从规范人员行为和习惯着手，强调“四化”即定期工作专业化、缺陷分析常态化、隐患治理源头化、现场作业规范化，通过以上系列工作使得作业标准化、规范化真正落到实处。

5 强化安全管理

5.1 安全管理，讲求实效

安全管理是电站“运维合一，大倒班”管理的首要任务，我们以讲求实效、求真务实的指导思想开展各项工作，总结和借鉴先进的安全管理经验，主要开展了四方面的工作:一是完善安全管理体系及相关规章制度(如电站停机避险、生产联系制度等5个);二是严格控制人的不安全因素。采用思想教育和考核相结合方式，引导员工行为规范，采用定期组织员工参加体育活动(每周三次)，锻炼员工身体为辅助措施，确保员工始终有良好的精神状态面对工作;三是狠抓设备管理，积极探索融计划检修、状态检修为一体的优化检修模式，切实营造良好的安全生产环境;四是加强设备巡检。以点检为中心，及时发现设备缺陷和隐患，及时消除，确保设备安全运行可控。

5.2 加强应急管理，提升安全管理水平

公司认为应急管理水平决定企业安全管理水平，故我们高度重视应急管理，重点开展了两方面的工作:一是修订和完善应急预案，公司在2011年10月再次组织修订总体应急预案1个，专项应急预案10个，电站现场处置方案64个，修订后提高了预案的科学性和可操作性;二是制定年度应急预案演习计划，确保每月组织两次应急演习，通过演习找出预案的不足之处，及时修订和完善，并通过演习、总结和评价，进一步提高了运维人员心理素质和应急处置能力。

6 着力运维团队文化建设

6.1 思想引导

6.1.1 加强思想沟通

我们根据运维人员年轻这一特点，定期与员工进行思想沟通，及时了解员工思想动态，关心员工生活。

6.1.2 开展绩效面谈工作

利用绩效考核等机会，与员工面对面沟通，表扬员工取得的成绩，同时指出工作不足之处，正确引导员工思想和工作方向，引导员工围绕着共同的目标前行。

6.2 规范行为

一是采用以教育为先，考核为辅的方式，规范员工行为，使公司管理制度真正落地;二是以“奖大于罚，奖惩分明”的指导思想，引导员工规范工作，在企业内形成良好的标准化工作氛围，以达到提高工作正确率和效率的目的。

6.3 技能培训

建立培训考核机制，将培训结果与员工个人发展及绩效考核相结合方式，彻底转变员工观念，从“要我学”过渡到“我要学”，培训内容也从单一的专业培训，拓展到管理知识培训、礼仪知识培训，此举大大地提高了员工综合素质，公司通过一系列运维团队文化建设的探索和实践，一支具有中水特色的电力生产运维队伍已初步形成。

7 结语

五一桥水电站“运维合一，大倒班”电力生产管理模式通过两年多的探索和实践，五一桥水电站实现了连续安全运行1439天(截至2012年11月6日)，本年度累计发电量3.32亿千瓦时，累计发电量为19.89亿千瓦时，未发生过安全事故，取得了较好的经营业绩。实践证明该模式不仅符合公司实情和员工意愿，而且使员工的“都市水电生活”方式真正得以实现，其模式值得同类型电站参考和应用。