整合风险管理在保险集团的应用分析

毕姝晨

截至2012年底，我国保险业已有11家保险集团公司，其中国寿集团、平安集团、人保集团和太保集团这前四家总资产总计为48959亿元，占保险公司总资产的67%;原保费收入总计为10207亿元，占行业原保费收入的66%;资金运用投资收益占比达63%。从集团公司的总资产、原保费收入和资金运用规模来看，保险集团占据绝对的主导地位，对行业发展起着至关重要的作用。国际金融危机以来，保险业发展的外部环境发生了深刻变化，保险业面临的风险更加复杂和多变。在新形势下如何提高保险集团风险识别、防范和化解的能力，是中国保险业发展亟须解决的课题。

一、保险集团化经营的风险管理特征

与普通保险公司相比，保险集团业务可以包括寿险、产险、资产管理、银行、证券、信托以及其他金融服务等多个领域，经营范围广、管理链条较长、股权关系较为复杂，风险识别和管理具有自身特征。

1.风险管理主体多元化，管理体系多级化。保险集团的集团公司或控股公司、各专业子公司均是独立的法人，独立承担民事责任，具有独立的经营权和管理权，因此，保险集团内子公司均为独立的风险管理主体，有自身的管理目标，集团的风险管理主体呈现多元化;同时，保险集团以产权关系为基本纽带，形成独立控制、共同控制的各层级子公司、合营公司和联营公司，保险集团风险管理形成多层级的风险管理体系。

2.系统性风险管理更为复杂。与单一保险经营主体相比，保险公司在实行集团化经营过程中，在获得规模经济、协同效应和范围经济的同时，风险管理控制难度和复杂性相应提高。在市场化经济体系中，各行业紧密关联，虚拟经济和实体经济相互影响。保险集团经营的各业务领域风险并不是独立存在的，而是在不同程度上具有相关性。集团内部任何经营实体出现的问题都能够通过一些特定机制在集团内扩散蔓延，影响整个集团的经营稳定。非系统性风险如操作风险，可以通过加强内部管理得到有效控制。系统性风险因为溢出效应和传染性以及风险和收益的不对称性，管理更复杂，对集团保险公司影响会更加巨大。

3.风险管理具有整体战略性。相对于具体风险的管理，集团公司风险管理系统应考虑各业务领域风险组合与风险的相互关系。由于集团内部不同经营主体对风险认识存在差异，保险集团公司需要有效协调各个机构之间的利益冲突，避免因集团内耗导致管理效率低下。要通过风险管理整体战略，合理分配风险管理资源，建立统一风险量化评估体系，将公司整体价值增长与风险相联，提高企业整体风险管理的效率和效果。

二、整合风险管理的适用性

按照Meulbroek(2002)的观点，整合风险管理就是对影响公司价值的众多风险因素进行辨识和评估，并在全公司范围内实行相应的战略以管理和控制这些风险。与传统风险管理模式相比，整合风险管理理念在保险集团化经营中更具有现实意义。

首先，整合风险管理目标，契合集团化经营战略定位。整合风险管理通过先进的管理理念和方法，把企业面临的所有风险整合在一起，形成一体化风险管理体系，进而实现企业价值的最大化。在保险集团内部，各风险主体识别和评估的风险主要是实际经营过程中面临的各种不确定影响，包括保险风险、市场风险、信用风险和操作风险等。而保险集团作为各子公司的主要出资人，更关注如何通过风险管理来保护和优化股东资本回报，在各主体风险管理基础上，侧重管理影响集团整体生存及未来发展的战略性风险。

其次，整合风险管理过程，实现风险全面衡量和集中管理。整合风险管理过程是对影响企业价值的风险进行整体的和系统性的管控。保险集团通过整合风险管理，全面识别集团内部不同法人主体的风险因素，发现相互之间的有机联系，从而客观衡量集团整体所面临的风险，集中管理公司风险暴露水平，统一协调各子公司风险管控目标，进而提高集团整体的经营稳定性和风险管控能力。整合风险管理在集团内部可以避免单一法人风险管理对集团整体风险形成的片面性和盲目性影响。如集团内部应该建立集中统一的企业信用风险管理制度，在综合评估的基础上确定集团对单一法人客户或地区能够、愿意承担的风险总量，统一确定集团内最高综合授信额度。

再次，整合风险管理的系统性，增强集团公司内风险信息透明度。影响公司价值的风险因素组成了不断发展变化的风险系统。整合风险管理就是动态持续的系统优化过程。保险集团中各法人主体独立管理风险，这使得风险信息变得不透明。由于银行风险、保险风险、证券风险在集团内部相互交织影响，风险管理十分复杂，单一主体的风险认识与评估无法满足集团对整体风险的判断、衡量和管理。保险集团通过整合风险管理，可以将各风险主体管理的风险信息全面动态地纳入到公司价值管理中来，实现各风险主体信息交流共享，在集团层面分解、协调、综合、平衡风险，实现基于单一法人主体风险评估基础上的全面持续的总体风险评估。

三、整合风险管理在保险集团公司的具体应用

目前，国内外已经有不少学者对整合风险管理理论作了相关研究，但是由于具体实施过程的制约因素限制较多，诸如风险变化复杂性、认知局限性、管理工具匮乏等，整合风险管理在国内企业并未得到广泛应用。鉴于保险集团风险管理特点以及整合风险管理的适用性，保险集团公司可以从以下几个方面借鉴应用整合风险管理。

(一)规划整体风险管理战略。在集团化经营过程中，风险管理不仅仅是一种损失预防措施，更应该是一项战略工作。保险集团应树立整合风险管理理念，从集团整体价值角度出发，做好风险管理的战略规划。规划应包括明确的风险管理目标，如降低资产风险、分散保险风险、优化业务结构、业务稳步增长、实现可持续盈利等，确保各子公司核心业务、重大决策和财务管理等风险长期可控;动态调整策略，围绕企业发展战略不同发展阶段确定不同风险管理策略，如确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准、风险管理工具选择等;建立健全全面风险管理规划体系，如风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证。

(二)整合风险资源，建立统一协调管理机制。在各子公司风险管理的基础上，保险集团应建立统一的风险管理机制，通过集团内风险管理资源整合，实现风险管理的完整性，提高风险管理效率，并保持内部一致。主要从以下三个方面实施落实:(1)整合集团整体风险评估机制。各子公司的风险管理总是局限于自身的经营领域。从集团层面看，这种风险管理是孤立和不完整的，需要对风险整合，重新识别衡量。(2)建立全面信息沟通机制，克服单一子公司风险识别的片面性。(3)信息的有效沟通可以促进风险管理经验交流，为公司寻找最佳风险管理实践提供可能。在集团内部各子公司的风险管理实践中，各公司对同一风险事件基于独立的情景模拟往往会作出不同的风险判断和预期。例如，对资本市场发生某一事件的判断，不同子公司可能会做出截然相反的市场反应。保险集团应避免这种由于内部各子公司行动不一致而导致的整体价值下降，应在重大风险事件上形成内部预测评估统一机制，并协调各子公司做出相应的行动。

(三)重点管理关键风险，集中实施集团化职能。区别于尽可能详尽列示风险和风险控制清单的管理方式，保险集团整合风险管理应更多地集中在对公司价值有潜在影响的关键风险上，应清晰而集中地体现集团化风险管理的职能。根据实际情况，集团公司可以实施这样一些职能:(1)量化风险评估方面。由集团公司开发应用资本模型，对风险资本进行衡量和动态配置。(2)资产和负债管理方面。根据负债的性质提出投资管理要求，对冲系统资产风险。(3)主动资本管理方面。优化资本配置，对评级机构和监管机构提出的资本要求进行管理。(4)风险累积控制方面。利用风险控制技术，监控所有跨资产负债表的风险。(5)操作风险方面。对集团所有子公司进行综合风险调查，加强风险控制流程的目标审查。

(四)做好新型风险研究，提高管理创新能力。目前，风险管理已经不再局限于传统的市场和行业风险因素。随着经济、技术、文化的发展，新型风险对公司价值的影响必须得到充分重视和关注。新兴风险正如企业面临的未知丛林，存在很大的不确定性，损失原因和结果之间的关系不明确。它是一种变化中的风险，包括监管政策、突发事件、环境污染等。应对新型风险必须建立一个管理良好的早期监控预警系统，通过专业的观察家网络，监控各种新型风险及其发展动向。由于在信息整合、模型建立、人员技术等方面优于其他同业，保险集团应致力于新型风险研究，衡量和评估这些新型风险，规范行业作业标准，使整个保险业受益。