神华集团铁路货车物资零库存管理模式的探讨

薛埃生，杨巨平，石 兴

（神华集团有限责任公司 中国神华能源股份有限公司，北京 100011）

所谓零库存，是指物料 ( 包括原材料、半成品和产成品等 ) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。作为一种特殊的库存概念，零库存辅助企业追求利润最大化，反对产品过分积压。2003 年开始，神华集团有限责任公司铁路货车运输分公司 ( 以下简称神华集团货车公司 )在物资管理中引入了零库存管理模式，成为铁路行业中首个实行零库存管理的公司。零库存管理为公司带来了良好的收益，目前已经成为神华集团货车公司深入探索、不断创新、完善生产成本控制的有效方式。

1 零库存管理建设背景

1.1 零库存管理在国外的发展

零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。零库存概念可以追溯到 20 世纪 60 年代，这一理念首先出现于日本丰田汽车公司实施的全新生产模式——准时生产方式 ( Just in Time，JIT )。其中，实现原材料和半成品的“零”积压成为主要的管理手段，生产效率得到了极大的提高。截至 1989 年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。美国企业从 20 世纪 80 年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。目前，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如 Dell 计算机公司运用直销模式实现产成品的零库存，运用“供应商管理库存”( Vendor Management Inventory，VMI ) 的方式实现原材料的零库存管理。“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。

1.2 铁路货车公司传统仓储管理优势及劣势分析

在实施零库存管理之前，铁路货车公司一直采用传统的仓储管理。传统仓储管理的优势在于可以避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动等。但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，占用量大、呆滞料产生积压多、由于技术革新快导致物资未出库就报废等问题，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于明确责任及提高管理水平。与此同时，市场竞争的加剧对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生，目的是提高产品质量，降低财务费用，减低贷款利息，避免产品升级、技术革新及检修车辆所需物资计划的变更给公司带来批量生产原材料、配件的呆滞及积压。

2 零库存管理模式的选择

目前，主流的零库存有以下模式。

（1）按订单生产方式。即通过订单来决定零部件的采购，此模式只能用于制造单位。神华集团货车公司属于修理单位，因而此模式不适合该公司。

（2）委托营业仓库存储和保管货物。即供应商在单位旁边建立库房，库存由供应商承担，这种模式符合神华集团货车公司库存管理基本需求，可以作为该公司零库存管理的基础。

（3）采用适时适量生产方式。近似零库存的模式 ( 即指虽然没有达到零库存，但是物料已经很接近零库存 ) 主要是生产过程中 JIT 模式的应用，这种管理模式必须有强大的信息系统作为保障，将生产过程的物料需求和物料的库房管理结合。目前神华集团各个检修车间均已经建立了 HMIS 系统 ( 货车检修运用技术管理信息系统 )，对生产技术数据进行实时采集，可以进一步拓展 HMIS 的物料管理，将神华集团货车公司的零库存从库房管理逐步拓展到生产领域。

根据自身实际情况，神华集团货车公司的零库存管理从一开始就定位于“委托营业仓库存储和保管货物”+“生产物料配送领域延伸”模式。

3 零库存管理模式的实现

神华集团货车公司零库存实现业务流程图如图 1所示。

图 1 神华集团货车公司零库存实现业务流程图

3.1 计划阶段

各车辆段根据生产计划通过“神华资产管理系统”提报物料月需求计划。神华集团货车公司驻段供应站计划员根据物资需求计划按供应商合同供货比例、当前动态供货比例、库存量进行需求计划分配。驻段供应站主任审核物资供应计划明细，审核通过的物资供应信息按供应商自动生成供应商供应计划。供应商进入“神华资产管理系统”确认供应计划。

3.2 供应商寄存到货阶段

神华集团货车公司驻段供应站计划员通过“神华资产管理系统”动态跟踪供应计划到货状态、到货数量、到货时间，并根据供应计划进行到货交接，确保非计划物资不得入库，车辆段质检部门对交接的物资进行质检验收，质检合格的物资提交至公司级、供应站级审核，审核通过生成质检验收物资明细，物料正式由供应商寄存到车辆段物料仓库。对检验不合格的物资，形成供应商质检退货信息。

3.3 寄存物料生产使用阶段

生产现场根据当日修车日计划向供应站提报物料配送需求申请，每天开工前将物资在供应站分拣中心分拣后直接配送到生产车间、班组的配送点，针对配送到现场及与现场交接的物料，供应站记录消耗。

3.4 物料使用后结算阶段

物料供应站每月末提交结算申请单，结算申请单根据月末库房结转自动产生，寄存物资按消耗数量结算。神华集团货车公司核算中心根据合同审核供应商物资合同单价、消耗数量、金额等信息，并根据审核结果生成结算通知单，供应商对结算通知信息进行网上确认，供应商登记结算对应的发票号及发票金额，双方进行核算。核算后各相关单位可查询核算统计结果情况。

4 零库存管理支撑手段

为了保证零库存管理模式的顺利推进，神华集团货车公司分别在以下方面进行了改革。

4.1 内部组织改革

为保证零库存管理，神华集团货车公司首先对组织结构进行了调整，成立了神华集团货车公司驻段物资供应站和驻段核算中心，在神木北车辆段建立 4 个仓库，肃宁车检中心建立 2 个仓库，取消原车辆段分区域的物资和财务部门，为物资供应、结算公司统一管理奠定基础。

转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，对全体员工进行广泛的宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

神华集团货车公司建立了严格的奖惩制度，在零库存管理中，生产经营各环节、各生产工序的相互依存性增强。企业内部作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因此，应严格奖惩制度，保障生产经营活动顺利进行。

4.2 供应商管理的改革

合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商及时提供高质量的原材料，因此原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时，应注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证及时供货。神华集团货车公司梳理整合合格供应商，分享物资系统中厂家物资信息，共同协作解决问题。物资供应厂家可以通过物资管理系统及时了解订货计划，按计划到货时间进行供货，跟踪物资到货的交接情况，随时查询供应厂家的物资库存及质量信息。

实现供应商厂家原材料的寄存管理方式，原各车辆段仓储转换成物资集中管理仓库，供应商根据供应计划将原材料送至集中管理仓库进行集中管理，生产车间要料时实现物资出库消耗，按月根据消耗和供应厂家进行结算，通过此方式可以大大降低货车公司的原材料储备成本。

4.3 配送方式的改革

根据企业生产规律及企业仓储物资库存变化，定义企业合理的生产物资安全生产库存量，实行提供仓储物资库存预警。

在生产用料上，神华集团货车公司采用“ 计划订货与高低库存补货相结合 ”的方式，即用料由仓储部门根据仓储物资安全库存量进行厂家订货。

采用“多批次、少批量”的方式向厂家订货。神华集团货车公司集中生产需求，统筹安排、合理利用仓储库存容量与厂家原料库存、距离远近及运输方式相结合，增加送货的次数、降低批次的送货量，减轻库存压力，降低库存管理成本。

在配送方式上，神华集团货车公司采用“即时配送”和“准时配送”的方式向生产车间配送物资。实现生产单位与仓储管理单位之间的联动机制，生产车间根据日生产计划向仓储管理部门发送生产要料配送申请计划，仓储管理部门根据配送申请计划将生产物资配送到指定的地点。将库房向生产现场延伸，在生产现场按照实际需求设置不同种类的配送单元，每天开工前将物资在供应站分拣中心做好分拣后直接配送到生产车间、班组的配送点，生产现场完工后将废旧物资统一回收，物资消耗与报废物资回收做到日清日结。这一管理方式的推行，减少了物资供应与报废物资回收的工作环节，明确了管理职责，提高了工作效率，增强了物资计划的准确度，消除了账外料，实现了物资从库房直接投入使用的精确、快速供应模式。

4.4 建立信息化支撑体系

实现企业编码的标准化，整合企业物资编码，规范物资的名称、规格、图号、实物照片等，在需求部门提交物资申请、采购部门汇总等工作环节减少分歧，降低管理成本。

为了按流程规范管理，神华集团货车公司建立了“神华货车资产管理系统”，实现了神华集团货车物资的零库存全过程信息化管理，实现了编码统一、流程规范、信息透明、数据及时，为零库存管理建立了一套分布全公司的物料管理神经网络。

5 零库存管理应用效果

神华集团货车公司自 2004 年开始试点，2008 年正式推行以零库存为核心的挖潜增效管理模式以来，物资管理水平得到整体提升。以 2011 年为例，全年完成检修车 23 900 辆，厂修车 3 100 辆，段修车 14 706 辆，全年消耗物资 628.2 万件，总计金额 25 704.75 万元。期末自有物资金额 260.68 万元，全部为保证设备安全运行的应急储备物资。代储物资库存 112.67 万件，金额 2 640.12 万元，公司检修过程中大量消耗的车辆配件及通用物资全部为代储物资，未占用公司流动资金。截至 2011 年 11 月 30 日，神华集团货车公司自有物资库存不足公司总资产的万分之七，实现了公司零库存管理目标。

零库存管理不仅使神华集团货车公司的财务费用大幅降低，还促进了物资质量的显著提高，物资质量的提高直接体现在检修车质量的显著提升上，摘车临修数量大幅减少。2011 年全年临修车辆数量为 3 130辆，其中管内施修车辆临修 1 575 辆，比 2010 年下降52.2%，比 2008 年下降 80%。

零库存管理模式大幅降低了物资管理成本，主要体现在再生产任务大幅增加的同时，物资管理人员、物资仓储面积不增反降。2008 年公司厂修车辆为 1 114 辆，段修车辆为 8 222 辆，2011 年厂修车辆 3 100 辆，段修车辆 14 706 辆，生产任务增长近 1 倍，年度物资消耗数量相应增加，而库存面积反而减少了 10%。

为配合零库存管理，公司建立了物资管理系统，实现了物资全信息化管理，在提高工作效率的同时，增强了公司远程管控能力。网上实时库存的查询、网上质量问题处置、网上对账与结算等功能的实现，使供应商能够参与物资管理的监督工作，增加管理透明度，供应商供货积极性、满意度大幅提升，企业形象大幅提升，供应商投标竞争积极。

6 零库存管理发展展望

目前神华集团货车公司零库存管理虽然取得了一些成绩，但是在实践中发现部分环节还有待于进一步改进。

车辆段的需求计划目前多为有经验的管理人员根据以往生产经验估算，由于神华集团货车公司目前自备车保有量已经接近 4 万辆，购买时间分散，关键零部件到期时间不一致，货车检修由国铁车辆段、本公司车辆段多处检修，铁路货车每年都进行各项加装改造的应用，物料需求复杂，人为估算会造成物料需求计划估算不准确，影响零库存管理效果。目前，神华集团货车公司已经建立了全公司的 HMIS 系统，实时准确地记录管内及管外货车车辆检修情况及重要零部件的寿命、材质、故障信息。另外，5T 安全监控设备 ( THDS 红外线轴温探测智能跟踪系统、TPDS 货车运行状态地面安全监测系统、TADS 货车滚动轴承早期故障声学诊断系统、TFDS 货车运行故障动态图像检测系统、TCDS 客车运行安全监控系统 ) 正在建设中，可以提供铁路货车运行过程中的故障情况。为此，HMIS 系统通过整合这些信息可以提供更精准有效的配件需求计划。

但是，目前生产现场的物料配送需求计划主要是通过班组材料管理人员进行估算，这样就会造成HMIS 系统报废配件信息和物料领用数据的差异。为了保证生产过程中物料控制的准确性，可以通过强化预检预修，对需要更新的配件，通过信息化手段将更换、修理信息与库存信息相结合，加强现场配送需求的准确性，实现条形码等多种形式的物料交接管理。

7 结束语

库存管理具有重要的战略意义，实施零库存战略是库存战略管理计划的一项重要工作。神华集团货车公司采用零库存管理模式的做法，是顺应国际化发展趋势的重要举措。今后，公司还将继续探索零库存管理模式，积累经验，逐步完善，为建设世界一流煤炭综合能源企业的战略目标贡献力量。