以国外名企为案例浅析过程决策

江西应用技术职业学院 李中衡 方志宏

企业领导最重要的作用就是做出最满意的决策，在充分获取信息的基础上做出明智决断，并实现企业目标。领导人的决策能力实际上决定了一个企业的生死存亡。就领导者个人而言，他的决断也决定了自己的事业成败和人生轨迹。企业领导者重要决策大多数集中在三个领域：人事、战略和危机处理。人事决策至关重要，领导必须为所在组织挑选合适的人才，并培养那些在决策能力上初露锋芒的有潜力人员。这样当组织遇到不可避免的危机时，周围的有识之士就能帮助组织做出正确的战略决策。对于因战略或危机决策失误而给组织造成的损害，有时还可以弥补回来，但是想要挽回人事决策失误所导致的损失，那几乎不可能。

1 过程决策论

决策并非瞬间形成，而需要经历一个过程：第一个是准备阶段，领导人感知并理清需要做决策的问题，同时召集团队成员；第二个阶段是决断阶段；第三个阶段是执行阶段，在此阶段还需要领导者进行学习和调整，形成一个闭环的系统。事实上，优秀的企业领导人应该懂得利用决策过程中的反馈环节来修正决策过程，例如，在准备阶段，如果在动员和凝聚团队的时候遇到阻力，原因往往在于领导者尚未理清问题，只要领导人认识到决策是一个过程，那么就有机会在做出决策之前，重新审视并理顺问题，从而大大提高决策成功的概率。相反，如果在领导人看来决策只是一个孤立的事件，那么在执行时注定会遭遇失败，因为其一开始就缺乏必要的支持。

惠普(HP)公司的前任首席执行官卡莉·菲奥里纳(Carly Fiorina)具有远见，决策果断，但在人事问题上，她却多次决策失误。而且，她似乎更关注决断本身，而忽略了准备和执行阶段的挑战，造成她在收购康柏(Compaq)的战略上，未能建立一支充分受其企业愿景激励的团队，因此在执行阶段便遭受了重挫。说到底，不论一项决断本身有多英明，只要执行失败了，该决断就彻底失败了。在此过程中，菲奥里纳始终没有借助返工环节，重新审视自己的决断并赢取支持。菲奥里纳被解雇后，她的继任者马克•赫德(Mark Hurd)于2005年接管了这家阴霾笼罩的企业。他几乎没有对菲奥里纳的战略业务组合做出任何改动，就帮助企业迅速扭转颓势，东山再起。尽管赫德和他的前任一样，裁减了大批工人，但他更关注的是如何夯实基础工作，而不是追求声势浩大的变革举措。

2 领导力行动准则在过程决策中的作用

优秀的领导人会利用行动准则，让部下了解自己在决策的三个阶段中如何采取行动。这个行动准则，是用以描述公司的特征和方向，其中必须包含三大要素：关于如何帮助组织成功的构想，对组织价值观的阐述和深化，以及如何激发实现目标所需力量的战略。每当需要进行决断时，领导人就可以将决断的可能后果与行动准则进行比照，从而明确行动步骤。2005年7月，吉姆•迈克纳尼(Jim McNerney)成为波音公司(Boeing)的首席执行官。之前，公司一直深陷重重危机。首先，波音被指在20世纪90年代末，通过不当途径窃取了竞争对手洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)上千页的内部文件，并利用其中一些内容争取到了政府的承包工程。几年后，波音又非法聘请了一位美国空军高级采购官，而当时她对数十亿美元的波音合同仍握有掌控权。她帮助波音避开正常的竞争程序，获得美国空军高达200亿美元的空中加油机采购合同。事件败露后，波音当时的首席执行官菲尔•康迪特(Phil Condit)引咎辞职；首席财务官(CFO)迈克尔•希尔斯(Michael Sears)被解雇并入狱。2005年，董事会又因另一起企业道德丑闻，迫使康迪特的继任者哈里•斯通塞弗(Harry Stonecipher)辞职。曾经辉煌一时的波音公司面临着美国司法部的严厉指控。迈克纳尼就在此时临危受命。他上任之后为波音设计了一个新的行动准则，重点在于重塑公司诚信形象，并与所有利益相关者建立值得信任的伙伴关系。上任后一年，迈克纳尼决定在参议院军事委员会面前，就一起有关公司员工和高级主管不当行为的调查案出庭作证。最后他支付了6.15亿美元的赔偿费，为长达三年的调查画上了句号。为此，他制定了新的公司行动准则：波音将力争在竞争力和企业道德方面成为世界企业的楷模。

行动准则的制定必须有利于促成关键决断，否则毫无意义。2006年英国石油公司(BP)的行动准则是坚持做维护环境可持续性的领先企业。而时任首席执行官约翰•布朗(John Browne)没能坚持公司的行动准则，2006年夏，由于长年失修，BP公司的管道发生泄漏，造成阿拉斯加普拉德霍湾和周边环境的污染。就在此次事故发生后几个月，该公司在德克萨斯州的炼油厂又发生爆炸，导致15名工人丧生。该事故促使政府责令美国前国务卿詹姆斯•贝克(James Baker)牵头发起调查。调查结果显示，BP多年来的成本削减和疏于维护是引发灾难的主要原因。显然，布朗和他的团队并没有依照环保企业应有的行动准则要求，进行日常的决断。

3 决策过程论的阶段与步骤

准备阶段是决策过程的第一个阶段，具体包括三个步骤：第一个步骤是识别问题，它要求领导人关注早期的危险信号。第二个步骤是理清问题，设定明确的标准，以及提供正确的行动准则。第三个步骤是动员和凝聚起关键的利益相关者，征求他们的意见并发挥他们的力量。优秀的领导人习惯于主动感知与理清问题，并动员员工，以便为决断做好准备。公司如果能够依照行动准则做决断，那么决策正确的概率就会大大提高。杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)在接管通用电气公司(General Electric)后，做出了一项战略决断。当时公司运营情况相当不错，他也并未陷入危险处境，但是他明白，通用电器必须顺应不断变化的世界形势，未雨绸缪。同时，他从一开始就敏锐地将公司的成长与可持续性联系在一起，基于这种认识，他认为通用电器作为一个全球性行业巨擘，需要进一步提高自己的知名度和参与度。制定了公司的行动准则：着力为发展中国家建设基础设施，为发达和发展中国家生产环保型产品，以及投资医疗事业。而所有这些举措的着眼点都在于实现公司增长。当企业领导者无法动员和凝聚起组织成员时，说明其遇到了准备阶段的返工环节。这或许是因为领导者没有以令人信服的方式正确理顺问题。此时，优秀的领导人不会固执己见，而会在推进决策进程之前，回过头来重新设定行动准则。他们会重新思考眼下决策的各种标准，根据需要重新梳理问题，并按照利益相关者可以接受的方式，重新设定目标。

决断阶段是决策过程中的第二个阶段。在决策过程中，决断行为本身往往在弹指一挥间就完成了。按照传统观点，决策就始于决断行为本身，也止于该行为本身。其实，在决断前后，领导人有机会歇口气并获取支持。这就是为什么充分准备与出色执行才显得那么至关重要。在准备阶段结束、决断阶段尚未开始之前有一个返工环节。如果此前未能动员和凝聚起组织成员，那么现在就有了第二次机会。但是，大部分领导人却很难利用这个机会。这个返工环节确实至关重要。2001年，雷富礼(A.G. Lafley)在接管了深陷困境的宝洁公司(Procter & Gamble)之后，不得不做出大量决断。在他早期进行的决断中，大部分涉及人事问题，而在这方面，行动准则和返工环节的作用则尤为重要。当年，雷富礼一鸣惊人，在制定行动准则时，将消费者，而非员工或股东，视为公司最重要的利益相关者，这为他今后的决策提供了参考框架。很快他就确定了公司亟待解决的问题，当务之急就是控制婴儿护理产品业务的严重下滑。该业务是公司仅次于洗涤产品的第二大产品类别。雷富礼在行动准则中阐述，公司现在已经无法取悦消费者，而业务负责人和消费者之间却又没有建立良好的关系。雷富礼做了一个艰难决定，寻找一位能够与消费者积极沟通的领导人，而不论他是否拥有技术专长。不久，他将德布•亨瑞塔(Deb Henretta)从洗涤产品分部提拔了上来。她善于了解消费者的需求，另外，她在品牌创建和有效营销方面颇有建树。雷富礼相信自己的判断，但他遗漏了准备阶段的一个关键环节：动员和凝聚团队成员。由于亨瑞塔从未进入过候选人之列，雷富礼也从未征求过团队意见，因此，亨瑞塔的当选遭遇了一片嘘声，不过雷富礼懂得利用返工环节，召集高层团队开了一次会。在会上，每个成员都可以推荐一位亨瑞塔以外的候选人。他认真听取了大家的意见，但依然认为自己的选择是正确的，而且说出了自己的理由，完全是以公司的行动准则为基础的。会议结果并不能让所有人都满意，但是雷富礼成功安抚了他们的抵触情绪。重要的是，他没有试图把自己的决定强加于人，而是在继续前进之前，为自己铺平了成功的道路。

执行阶段是决策的第三个阶段，从根本上说，执行就是落实决断。决断一旦做出，领导人就需要调动资源、人力、信息和技术，为决断提供支持。2002年，百思买公司(Best Buy)首席执行官布拉德•安德森(Brad Anderson)决定，公司需要转型为一个以客户为中心的企业。为此，他开始了长达数年的投入与努力。他的决断并不是拍拍脑袋就轻易做出的，而是等主管团队对潜在客户市场进行了为期数月的调查后，才最终决定的。而一旦做出了决断，他立即调派六支高层特别工作组，花了六个月时间挑选了公司即将发展的第一批细分市场。最后，他们确定了五个细分市场，其中包括忙碌的家庭主妇和精通技术的男士。接下来就是要从特别工作组中选择一些合适人选，负责监督这些细分市场，挑选需要改造的分店，并培训支持部门的人员，以执行新战略。执行阶段的第一期就延续了四年多。这期间也包括了反复出现的返工环节。例如，2007年，公司致力于对消费者电子领域中的女性市场进行战略完善。公司之所以对此项业务兴趣浓厚，是因为该细分市场65%的购买行为都由女性控制，90%的决策也深受女性的影响。负责开发利润可观的男性高端市场的高级主管朱莉·吉尔贝特(Julie Gilbert)带领着百思买13000名女员工，一边学习一边调整，探索吸引女性顾客的购买力，同时发展公司女性员工力量的新方法。公司组建了上百个主要由女性组成的团队，她们不仅参加研讨会，还通过一个专门的在线网络交流意见。不久，百思买旗下“奇客分队”(Geek Squad)的一些情况引起了公司关注。奇客专门派技术人员到客户家里安装软硬件，并提供常规的技术支持。过去，奇客团队的员工大多数都是男性。但公司意识到，由于女性技术人员对事物可能持有不同的看法，因此女性客户与上门服务的女性技术人员在一起会更自在，也可能使公司赢得意外的收获。比如，公司一名叫凯特(Kat S.)的女员工非常乐于向家长解释孩子们在互联网上面临的潜在危险。后来她制作了手册，并设立了培训课程，帮助客户确保孩子畅游网络的安全，并发展成百思买的一项崭新服务。综上所述，优秀与不优秀的企业领导者存在着本质的差别，并示列如下表。

表1 优秀领导与否决策过程的不同阶段的不同点

决策是一个复杂的现象，不但与运气和历史变迁存在千丝万缕的联系，而且也深受个人风格的影响，因此很难对其做出全面的界定。如果所有问题都一样，那么决策应当是一门科学，而非艺术。当企业领导者进入复杂的决策领域时，并没有一份可靠的指路图。最优秀的领导人在大多数时候都能做出正确的重要决策。决策唯一重要的就是它的成与败，对工作的热情、善意的动机、艰苦的工作，再加上聪明的头脑，这些或许都有帮助，但是人们记住的只有结果。一个让人满意的结果不是瞬间的产物，而是深思熟虑的成果，反映的是集体智慧的力量和对目标的执著。

[1] 林伟贤.决策力[M].北京大学出版社,2013(6).

[2] 许如宝.有效提高企业管理者的决策力[J].山东经济,2007(05).