构建我国大型流通企业集团品牌体系的思考

安徽省徽商集团有限公司 汪婵

1 我国流通企业品牌扶持政策简介

品牌作为一个国家经济实力的象征和一个地区经济发达的重要标志，是一个产业整体素质的体现和科技进步的结晶。流通业是国民经济的先导产业，在促进生产、引导消费、推动经济结构调整和经济增长方式转变等方面发挥着重要作用。然而流通业的做大做强，离不开流通业品牌的做大做强，唯有提升流通业品牌价值，才能提升流通业整个产业的整体素质。

近年来，我国在促进流通业的改革和开放中，出台了一系列鼓励支持流通业发展的政策措施，其中也多次提到品牌建设的有关内容。在2004年商务部会同多个部门联合下发的 《关于培育流通领域大公司大企业集团的意见》和2005年国务院专门下发的《关于促进流通业发展的若干意见》中，均提出要培育一批有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、具有国际竞争力的大型流通企业。2007年国务院《关于加快发展服务业的若干意见》中指出，依托有竞争力的企业，通过兼并、联合、重组、上市等方式，促进规模化、品牌化、网络化经营，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强竞争力的大型服务企业或企业集团。随后，2008年国务院办公厅又下发了《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》，指出要大力培育服务领域领军企业和知名品牌。尤其鼓励流通企业与生产企业合作，实现服务品牌带动产品品牌推广、产品品牌带动服务品牌提升的良性互动发展。2011年3月发布的《我国国民经济和社会发展十二五规划纲要》指出，把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点，推进服务业规模化、品牌化、网络化经营，不断提高服务业比重和水平，支持发展具有国际竞争力的大型商贸流通企业。

可见，在政策层面，我国非常鼓励流通业能发展出一批拥有知名品牌，具有较强竞争力的大型流通企业集团。高素质流通经济和高素质流通企业群体必须拥有高价值的品牌，这是流通企业做大做强的必然选择，更是流通企业经济实力的综合体现。

2 做强我国流通企业品牌的迫切性和目前面临的挑战

在国家的大力支持和培育下，我国流通业发展取得了显著成就，流通规模、企业实力、流通业态、人才队伍、对外开放等多个领域都有长足的进步，形成一批规模庞大、实力雄厚的大型流通企业集团，如浙江物产集团、上海百联集团和天津物资集团等，销售规模均已迈上“千亿”台阶，并且浙江物产集团2011年迈入了世界500强行列。但是大型流通企业集团在品牌发展方面却显滞后，品牌意识急需提升。从近几年大型流通企业集团品牌发展情况来看，也呈现出以下几个方面不足。

2.1 品牌影响力与经营规模不相称

流通企业有品无牌，有牌不响还是一个普遍性的问题，品牌影响力并没有伴随规模的增长而相应的扩大。目前我国还没有一家流通企业的品牌成为世界名牌，在英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布的2011全球品牌价值TOP100中，沃尔玛排在第15位，TESCO和家乐福分别排在第31和59位[2]，而我国上榜企业则集中在通信业和金融业，流通企业则无一家企业上榜。此外，目前我国流通企业除了少数几家企业如苏宁电器实现全国布局外，大部分流通企业仍然是区域性的地方企业，品牌知名度有明显的地域限制，全国性品牌较少，国际上有影响力的品牌更少。

2.2 品牌建设处于初级阶段

品牌的发展主要包括商标、品牌和名牌三个阶段，三者价值内涵逐渐增大。品牌注册的部分称为商标，名牌是著名的品牌。商标和品牌的本质区别在于：商标掌握在企业手中，是法律概念；品牌存在于消费者心中，是市场概念。而名牌是品牌中的优秀部分、精华部分，体现丰富价值内涵，其意念、设计等可以使消费者产生追随效应，引领消费。如劳力士、法拉利、苹果、海尔等等。

而长期以来，受多种因素影响，流通企业将发展的重点主要放在规模的扩张和效益的提升上，在品牌建设和品牌价值内涵的深入挖掘方面没有投入足够的精力，行业内普遍存在着品牌意识不强、定位不准、重营销轻品牌、缺乏品牌战略规划等问题。大多数企业还停留在商标的注册和用品牌促进产品销售的层面，认为创建品牌就是做业务[1]，物产集团也是“被品牌”，是因进入世界500强而“现身”于公众视野[4]。

2.3 品牌资源掌控力度不足

一方面，品牌资源较分散，缺乏统一管理。由于我国大型流通企业集团业务涵盖生产资料和生活资料多个方面，产品品类众多，品牌资源涵盖公司品牌、业态品牌、自有商品品牌、服务品牌等，没有将众多分散的品牌资源纳入统一管理的品牌体系。另一方面品牌宣传各自为战，联动营销不够。基本上采用电台广告、平面媒体等方式独立进行，缺乏大市场的营销观念，没有形成集团整体的品牌宣传规划和策略，母子品牌的协同效应未能充分发挥出来。

做强流通企业品牌是时代的要求，竞争的需要。在当今国内外流通领域竞争中，价格竞争、质量竞争和服务竞争等初级竞争手段已明显淡化，代之而起的是以品牌为代表的更高层次的竞争手段。微笑曲线理论也告诉我们，微笑曲线的两端体现出较高的产业附加值，其中一端是指设计和研发，而另一端就是指品牌和销售。流通业日益激烈的竞争迫使流通企业加大力度走高附加值的路子，走创造品牌的路子。通过品牌，流通企业打破地域局限、是实现跨地域经营的重要手段。借助品牌的影响力，可以使产品快速进占当地市场，以较低成本实现跨区域经营；可以将供应商、客户牢牢吸引在周围，建立稳固合作关系；可以通过入股、兼并、收购等方式控制其他流通企业；可以开展特许加盟经营、授权品牌使用、进行品牌延伸等多种连锁扩张方式，实现大连锁格局，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂，我国的苏宁电器、北京王府井、上海联华等都以品牌为链，迅速拓展布点，实现规模扩张。与此同时，品牌力是一种无法复制的竞争力。创立一个品牌所经历的时间和事件是无法复制的；印象与情感的关联也是无法复制的；尤其是品牌在客户心目中的地位更是无法复制。品牌生命周期越长，核心竞争力就越大。尤其对于流通企业来说，处于完全竞争行业，企业无法形成垄断地位，但是优秀的品牌却可以使其形成垄断优势。流通企业凭借着品牌力可以跨越产品的生命与长久的光阴。

3 构建我国大型流通企业集团品牌体系的思考

3.1 我国大型流通企业集团的主要特点

当前我国大型流通企业，基本上都是从原来计划经济体制下的物资局、商业局承建制转制而成。比如浙江物产、天津物资、广东物资、徽商集团等，其经营的品种覆盖广泛，包括生产资料和生活资料各大品类，从我国重点培育的15家大型流通企业集团来看，其特点主要表现为以下四个方面。

(1)业态多。面向民生提供生活服务和面向生产提供生产性服务，比如浙江物产经营范围涉及国内外贸易、实业加工、物流地产、金融投资等四大领域，百联集团经营范围涵盖国内贸易、生产资料、现代物流、商业房地产开发等。

(2)产品多。产品品类包括钢材、煤炭、石油等大宗商品，同时也包括服装、家电、食品等日用百货，品类丰富，涉及民生方方面面。

(3)层次多。大型流通企业集团的组织架构大，包括母公司、分公司、子公司、孙公司等等。由于业态丰富和产品多样，每个公司通常都涉及不同业态的不同品类产品，这就会出现集团母品牌、分子孙公司品牌、主打产品品牌、系列产品品牌、直系产品品牌、旁系产品品牌、服务品牌、收购产品品牌、企业家员工品牌等多种品牌共存的局面。据初步统计，百联旗下就拥有60多个品牌，涉及企业品牌、产品品牌、收购品牌等众多门类。

(4)主要通过服务开展业务活动。集成服务是现代流通企业转型的方向，流通业是完全竞争性行业，与占据市场99%份额的中小流通企业相比，要取得竞争优势，仅靠卖产品是不够的，而提供集成服务正是大型流通企业竞争优势的关键所在。如浙江物产在贸易与加工、物流、金融、信息等不同层级开展集成服务，徽商集团金属公司在行业内率先开创了“统购分销、连锁经营”的商业模式，也是通过集成服务迅速建立起分销网络。

3.2 构建多维品牌体系

品牌体系的构建必须在充分考虑大型流通企业集团特点的基础上，系统地整合品牌资源，对各种品牌进行专业化归类并规范管理，避免品牌内耗性竞争，使各品牌之间形成良性的共生效应，充分发挥各品牌的市场和社会效益。为此，提出构建多维品牌体系。“品牌体系”指的是涵盖集团旗下众多品牌门类，主要包括集团品牌、公司品牌、产品品牌、服务品牌、企业家品牌和员工品牌等。“多维”指的是该品牌体系拥有不同层次，集团品牌是母品牌，是总领和保证，其他品牌是子品牌，是母品牌的有效支撑，众多子品牌有机联系在一起，相互促进，其中产品和服务品牌又是该品牌体系的核心。整个圆所覆盖的面积代表该体系的品牌价值。如图1所示。

图1 多维品牌体系构成图

构建多维品牌体系，要把握好以下4个关键点。

3.2.1 以提升品牌价值为核心

品牌价值实际上是品牌在消费者心理价值的体现，表现为消费者愿意为购买这一品牌而多付出的价格。它一般由三个层次构成：基本层，指企业产品和服务能够满足使用者的基本要求，表现为“能解决问题”，属于实用价值；功能层，强调满足特定顾客的特定需求,表现为“适合我”、“功能强大”，属于功能价值；扩展层，包含情感或人文东西，体现为独特、品位、身份象征等，属于心理价值，也是品牌的附加价值。这恰恰与人的消费行为相对应，菲利普·科特勒认为，人们的消费行为变化分为三个阶段：第一是量的阶段，第二是质的阶段，第三是感情阶段。在第三阶段，消费者所看重的已不是产品的数量和质量，而是与自己关系密切程度，或是为了得到某种情感上的渴求满足，或是追求商品与理想自我概念的吻合，如图2所示。

图2 品牌价值层次与人的消费行为对应图

目前，我国大型流通企业集团的品牌价值层次大部分还处于基本层和功能层，品牌知名度和美誉度普遍较低，对应消费者的忠诚度也不高。而一个企业经营好坏，重要的不在于它有多少产品，而在于是否拥有经得起市场竞争无情冲击的国际化品牌[4]。因此，首先，在思想上改变过去“重经营，轻品牌”的观念，在企业总体战略构架中，根据企业发展的阶段特点制定相应的品牌战略规划，将众多的品牌资源纳入统一管理体系，并稳步推进实施。其次，进行准确的品牌定位，主要包括企业产品和服务方向定位，形象定位，品牌技术、专业、服务、责任等文化定位，品牌个性、使命、品牌价值定位等。结合企业优势，在市场差异化和产品差异化的基础上，进一步创造品牌差异化，以增强企业的产品竞争能力。第三，统一企业CI设计，包括企业名称、标志、标准字体、色彩、象征图案等方面的设计。对内获得员工的认同感，归属感，加强企业凝聚力，对外树立企业整体形象，有效推广企业及其产品品牌。第四，持续进行有效的品牌传播。集团侧重企业整体形象宣传，提供广告管理与审查、法律事务等各方面的支持，各分子公司侧重突出各自的产品品牌定位与特色。同时争取企业内外部力量、外界媒体和公共策划机构的支持，通过体验式营销、网络营销等新方式，建立起宣传服务平台，提高消费者的关注度。第五，以为消费者创造价值为首要，融入企业文化诚信、勤勉、创新等精神内涵，提炼高度差异化、清晰明确的、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。第六，将品牌维护贯穿品牌管理的全过程，在外部环境变化对品牌带来影响时，进行品牌经营维护和法律维护，保持集团品牌市场地位，维护集团品牌形象。最终，将品牌价值提升到扩展层，满足消费者更深层次的心理需求，构建起消费者对品牌的忠诚度。

3.2.2 深入拓展集团母子品牌共建体系

母子品牌是市场竞争向品牌化、个性化发展的必然结果。母品牌是涵盖企业行为、形象和精神的总范畴，子品牌是母品牌的细分和强化，有效支撑着母品牌。目前，我国大型流通企业集团通过多年的发展，规模和实力都有了显著提升，为发展母品牌打下了坚实基础。在母品牌的塑造上要定位高端，充分体现集团整体形象、规模实力和精神文化。子品牌重点在于塑造产品特点和形象，代表一定的业态和市场区分。借助于母品牌的影响力，有效推广子品牌，使子品牌形象在人们心目中不断得到统一和强化，增强子品牌的说服力。在母子品牌的战略选择上，比较适合选择背书品牌战略，即“母贵子荣”型品牌战略。比如美国的宝洁公司和我国的中粮集团，宝洁公司为每个子品牌打上“P&G优质产品”，中粮集团在每个产品上都打上“中粮”标志，他们均以母品牌的品质和诚信对其子品牌进行背书保证，提升了子品牌的形象。另外，可以通过资本运作的手段，如收购老字号、高端品牌及行业内知名品牌等，快速提升整体品牌档次，丰富品牌资源。最终，通过母品牌的带动，各个子品牌并肩作战、齐头并进，打造出实力雄厚品牌家族。

3.2.3 大力发展自有产品和服务品牌

首先，加速发展产品品牌。开发自有品牌商品，形成新的竞争优势，是流通企业品牌战略的重要内容。西方许多商业企业都使用自己的品牌。如美国西尔斯百货公司，90%的商品有自有品牌。国内北京、上海、江苏等地一些商贸企业也开发了自有品牌。如百联集团自有产品品牌涵盖日用品类、生鲜类、糕点类、黄金珠宝类、服饰类等多个大类商品品牌。徽商集团自有品牌也有10大类100多个品种，涉及服饰、日用品、食品、农资等，得到市场的广泛认可，具有较高的市场占有率。

其次，积极塑造服务品牌。在买方市场条件下，各企业销售的商品品种、质量、功能基本相同，企业经营进入微利时代，降价空间很小，竞争的焦点便是服务。而随着国民经济的快速发展，基础工业发展到一定成熟阶段之后，服务将是各行各业(包括工业)发展的未来需求。以美国GE为例，在20世纪80年代传统制造占到企业总产值的80%以上，到了2004年，这一比例已经锐减到30%，其余份额都由服务构成。IBM公司在2005年将PC业务卖给联想后，彻底完成了从硬件制造公司向系统服务公司的转型[3]。近年来，越来越多的轻资产公司产生，将自己的业务定位于提供平台与服务，并且通过强大的独一无二的服务能力，扼住了实体公司的关键环节，获取了超额利润。流通业的业态特点和业务模式决定了流通企业之间的竞争以提供服务为主。因此，要下功夫深挖服务领域的品牌潜力，在开展供应链集成服务、物流配送服务、一站式购物服务等方面塑造富有特色的品牌。要善于调查客户的潜在心理，提供切合客户心理期望的产品和服务，将服务品牌建设和管理的重点落在客户体验的持续优化上。要在服务品牌、服务功能、支付方式等方面持续改进和提升，有效而直接地向客户传递特色服务。

3.2.4 打造企业形象的真正代言人

企业家品牌和员工品牌是品牌体系的承载者。铁人王进喜与大庆油田紧密联系在一起，李素丽成为北京公交公司的象征。近年来，更多的企业家如王石、马云、刘永好等都成为企业品牌的标志人物。企业里的每位员工都是企业品牌塑造最直接的参与者和执行者，唯有他们谙熟品牌内涵和价值，为企业品牌注入自己的心血，用热情拉动业务成长，用奉献和敬业激励品牌，才能形成一股强大的凝聚力、向心力，将品牌概念推向市场，使广大消费者所认知和接受。因此，大型流通企业集团要积极打造和培养一批优秀的企业家队伍和高素质的员工队伍，让这些训练有素、技术精湛，历经市场风浪洗礼的精英们成为品牌精神的继承者，品牌核心价值观忠诚的传播者，品牌形象不二的代言人。

[1] 祝合良.我国商贸流通业自主品牌培育发展思路[J].中国流通经济,2011(8).

[2] BRANDZTMTop 100 Most valuable global brands 2011.

[3] 潘建伟.新经济视野中的服务品牌——访北京和君咨询有限公司副总经理郝继涛[J].中国邮政,2009(12).

[4] 胡江潮.打造浙江物产品牌价值.浙江物产报,2012(1).

[5] 陈栋,卫平.企业品牌核心价值研究[J].技术经济,2011(3).

[6] 彭娟.论连锁企业品牌发展战略途径及其实施策略[J].改革与战略,2011(1).

[7] 陈新.培育国有大型流通企业集团的路径思考[J].企业导报,2011(4).

[8] 周君君.对价值定位与母子品牌发展的思考[J].商用汽车杂志,2007(9).