做强财富的逻辑——瓮福集团不懈追求卓越的财务管理

文Ⅰ李永珍

目前，瓮福集团股改上市准备工作正快速推进，各种财务报表、账套顺利通过中介机构严苛审核，完全符合上市公司要求，这得益于瓮福良好的财务管理。

近年来，以信息化为手段，通过全面预算管理，瓮福集团财务管理较好地发挥了企业发展战略三大支撑中管理支撑的作用，财务管理功能与集团总体战略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗变。

健全机制 内部控制的前提

合适的组织架构对细分专业职能、整合团队力量至关重要。瓮福财务管理职能部门由基建时期的计财处拆分为计划部、财务部，后又演变为今天的财务部、结算中心、全面预算管理办公室，在一定程度上反映了企业发展变迁的轨迹，同时也是企业发展的必然结果。

为使财务管理功能得以充分发挥，2010年，公司将财务部拆分为财务部和结算中心。财务部负责集团会计核算、财务预算、税收筹划、风险评价及财务管理等工作，统筹和指导集团内各分、子公司会计核算和财务管理工作；结算中心负责集团内各成员间单位资金结算、融资、计划信贷及相关衍生业务的管理工作。

同时，为保证财务管理在企业管理中的“龙头”地位，对财务用人采取相对集权的方式进行管理。财务部门对各相关职能室（站）人员集中管理，控股子公司财务管理人员由总会计师及集团财务部门建议任免；资金由结算中心统一管理，各成员单位按结算单位要求进行开户和资金结算；预算及考核，由全面预算管理办公室牵头，按成员单位的专业分工分别对分、子公司进行相关专业管理；投资由投资发展部牵头，集团各专业部门履行相应的专业管理，对外投资均由集团公司统一规划、统一决策。

财务职能部门细分后，公司先后出台、完善《瓮福（集团）有限责任公司票据报销管理办法》等20多项财务管理制度，财务管理功能的作用不断显现。纳税管理机制初步形成，税收筹划功能得以体现，财务核算和企业担保进一步规范。

2012年度，通过纳税风险类别指引的应用，财务部门向集团公司提供了切实可行的纳税筹划方案20项，大部分得以实施。仅通过退回报账人员不合规票据重换票据，就减少纳税成本80多万元；在大塘矿段经营税收归属谈判中，财务人员依据《税法》，说服地方政府放弃了要求集团按行政隶属关系成立分公司的想法，按当年矿石产量计算，避免成本支出258万元；通过对下属三家子公司实施“资金池”内部透支，节约财务成本200多万元。

全面预算 强化管控的手段

著名管理学者戴维·奥利才认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”

瓮福集团始终坚持和不断强化全面预算管理及其理念，将生产、经营、财务、企划、设备、质检、投资、技术、信息等各环节纳入全面预算管理体系，各成员单位按照管理职能履行相应职责，通过事前预算、事中控制、事后考核、兑现分配等手段，推动企业有效地组织和协调生产经营活动。

集团在每年末制定次年的生产经营和财务预算，执行中以预算为标的，充分发挥各职能部门专业管理的作用。通过集团和母公司月度资金平衡会、物价委员会例会、每月与工资挂钩的考核方式，从子公司到集团，把每一个专业和管理过程转化为货币形态；将全面预算管理成效与各单位、个人的业绩评价和收入挂钩，极大地激发了干部和员工的积极性、创造性，为企业做大做强奠定了坚实的管理基础。

近两年，集团对子公司进行全面预算管理取得良好效果。在子公司生产经营处于“瓶颈期”时，集团公司分管领导及时组织全面预算管理办公室成员单位，深入到严重影响和制约集团发展的单位展开调研，进行系统分析，拿出可靠数据，制定解决措施，为集团公司决策提供依据。如2012年对天福公司和瓮福达州公司的调研成果，就为集团公司对这两家子公司今后发展方向的决策提供了直接依据。2012年初，面对天福公司长期不能满负荷生产、各种消耗居高不下的情况，全面预算管理办公室成员单位对该公司进行深入调研，按三个方案进行保本点测算，对装置在各种负荷下的盈亏状况开展分析，找出制约其发展的关键因素，提出对其进行债权转股权、装置负荷与盈利能力成正比、开天福公司锅炉、停磷肥厂锅炉、整合瓮福马场坪供汽系统等建议和措施均被采纳，并成为该公司实现股权转移的关键依据。

管理平台 全面信息化建设

要使集团管控落地，只有不断延伸各专业管理的广度和深度，信息化是实现这一目标的唯一可靠手段。2008年，有别于传统信息化（ERP）概念，瓮福集团着力全面信息化管理，通过用友NC系统与银行现金管理系统，连接子公司与集团公司资金的实时自动上拨与下划，保证操作层信息快速上移、集团决策信息迅速下达，实现生产自动控制、过程管理有序、集团管控有力。

2012年，全面预算管理办公室成员单位对瓮福达州公司的调研成果，为集团对该公司今后发展方向的决策提供了直接依据。图为瓮福达州公司厂区。（瓮福（集团）有限责任公司供图）

按照分阶段分步骤的策略，在合作单位大力支持下，瓮福集团目前已部分完成NC 、HR、OA模块上线及运行，MES、BI、成本模块正在建设中，基本实现了集团信息集成和远程生产经营指挥调度、平衡，强化了集团管控能力。

通过NC模块的上线，实现了会计政策与会计估计的统一、会计科目与会计报表的统一、会计平台的统一，财务概况分析、利润成本分析、资产分析、产品成本分析等得以在线进行，集团通过财务管理实施管控成为现实，财务管理由核算型向管理型转变稳步推进。通过HR模块上线，适时了解人力资源构成、人员流动、薪酬等情况，从而进行人力资源结构分析与素质分析、薪资分析；通过OA模块上线，无纸化办公大大降低管理成本，程序化网上办公在规范工作流程的同时，大大提高了办事效率。

一旦上述各模块全部建成投用，瓮福集团“信息化、国际化、金融化”三大战略中“信息化”、“金融化”的实现便指日可待，离“国际化”也会越来越近。

信贷管理 资金资源化的有效途径

企业竞争的胜负取决于核心竞争力，同时也取决于企业融资的速度、成本和规模，合适的融资渠道成为企业保持正常运营的不二选择。

多年来，瓮福集团对如何运用融资工具，减少财务费用促进企业提升管理水平进行了积极有益的探索。2006年11月，公司成功发行6亿元10年期企业债券，成为贵州省利用债券融资工具募集资金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集团又陆续发行了4支短期融资债券，1支中期票据融资券，总金额达28亿元。三项融资工具的运用，共为企业募集资金34亿元，按银行同期贷款利率对比计算，为企业节省利息支出1.03亿元。

瓮福“金融化”的目标是以效率为导向、以效益为前提、以管理为重点，兼顾资金安全性、时效性、流动性、盈利性，最终实现“国际调控”。建立海外现金池，实现集团海外资金的管控和跨国调拨，设立海外筹融资平台，以海外子公司内保外贷为起点，积极参与海外资本市场运作，支撑集团智力国际化战略。

今年，瓮福集团财务管理将进一步加强银企合作，实施银企互联，提高授信额度，拓宽融资平台。在内部“资金池”成功试点的基础上，扩大“资金池”使用范围，尝试启动“票据池”业务；充分利用现有国际化平台及网络资源，加强对金融衍生品的利用，通过内保外贷、置换出较高利率贷款、技改项目和物资采购票据支付等，努力盘活集团内部沉淀资金，力争全年降低财务费用1亿元，全力响应集团“质量及成本建设年”活动。

“管理随企业的发展而发展，更需要随发展变化不断充实和扩展其内涵。管理和控制的理念周而复始、螺旋式上升，管理的内容千差万别，主题却是永恒不变。为了实现更加美好的瓮福梦，我们将不懈追求财务管理的卓越……”这是集团公司总会计师王彩霞的感悟和心愿，更是瓮福所有财务人员的梦想。