基于技术核心能力的全球化兼容产品结构研究

王 佳

(浙江万里学院商学院，浙江 宁波 315100)

全球化兼容是公司在确定产品结构的过程中，遵循一定的设计准则，以满足特定的情况、支撑基本准则，而且必需被扩大以适应全球化的需求。

目前，市场全球化、产品个性化、客户需求的多样化、科技更新的周期性是全球大部分公司共同的特点。公司通过拥有适合自己的产品结构，可以获得最佳的生产流程和材料，并保持良好的竞争优势。公司在生产过程中，不可能生产所有的原材料及中间产品或者零部件。为了提高公司的生产效率和竞争能力，就需要公司在自身所拥有的技术核心能力基础之上，以全球化兼容的方式，建立适合自己的产品结构。

1 文献综述

Prahalad和Hamel［1］认为高技术企业是典型的技术驱动型企业，其核心能力的核心是技术核心能力。Hamel和 Prahalad［2］对核心能力进行了描述，认为这种竞争力必须有非常明显的客户价值;必须是独特的不同于竞争对手的竞争力;必须具备为公司发展新业务的潜力。核心能力应该是能力和技术的整合，这种整合能够使公司为客户提供较高价值的产品和服务。

Hinterhuber［3］认为，客户价值 (市场效率)和它们的相对强度 (领导能力)，这两个因素是设计一个组合分类能力的基础。市场效率是指公司在市场中的表现或者提供产品与服务等所产生的客户价值，而领导能力是指公司与其竞争对手所处的发展阶段。在这两个标准之上区分了四种程度的竞争力:基本能力、关键能力、潜在的核心能力、核心能力。

国内关于技术核心能力的研究主要有技术核心能力组成要素和评价方法两个方面。首先，关于技术核心能力组成要素的研究，鹿盟［4］等认为核心技术能力主要在于技术开发能力和产品设计能力两个方面。曹兴等［5］认为技术核心能力对高技术企业的竞争地位至关重要，是高技术企业异质性成长的动力与源泉。高技术企业可持续成长的关键是有效管理并发挥技术核心能力优势，但有效管理的前提是首先明确技术核心能力要素，这样管理对象及其管理措施才会具有针对性。其次，关于技术核心能力评价方法方面，范新华［6］构建了高新技术企业核心能力的评价指标体系，并采用马尔可夫预测法和模糊综合评价法，分别从静态和动态两个角度建立了高新技术企业核心能力评价模型。庄亚明等［7］在高新技术企业核心能力评价指标体系的基础上，基于证据理论建立了高新技术企业核心能力度量模型。

以上文献对核心能力的定义、组成要素以及测量等方面进行研究，但是这些研究没有作为基础，提出一个统一的，普遍的方法来构建一个公司的产品结构。本文的目的是在技术核心能力分析的基础上，为结构化产品描述一种全球化兼容的方法。

2 理论框架

本文应用整体方法，通过鉴别专有技术和市场相关的核心组件，来更好地建立公司稳固的技术核心能力。核心组件，是以产品形式存在的在市场上的竞争能力的具体化表现，包括以公司产品为导向的技术核心能力。核心组件突出了整个系统的关键部件的特色。因此，可以抵消完全以劳动力成本为基础的全球化所带来的风险。

为了达到全球化兼容、多元化和竞争能力管理的目标，企业必须确定每个组件或部件是应在公司内部生产，还是第三方采购或外包。虽然在某些情况下，需要通过集中的重建来建立一个全球化兼容的产品结构 (见图1)，但一般来说，公司对已经存在的工序进行系统地改善是很少的情况。本文探讨一种在技术核心能力的基础上创造了全球兼容的产品结构的方法。该方法一般需遵循以下几个步骤。

图1 全球化兼容产品结构

2.1 产品结构指导原则

产品结构的指导原则，指的是技术系统结构有一个明确的方向。这个方向主要取决于产品结构的具体的应用领域，而且通常侧重于一个特殊的目的。这个指导原则因此也被认为是全球化兼容产品结构的最重要的选择。由于一系列的基本决定都具有非常重要的战略意义，因此，这些决定必须在产品结构运作实施前就已经完成。公司的战略通过各种机制，如选择分化或者成本领先战略来影响产品结构。

首先，一个产品的功能，必须进行调整以满足市场需求。品种越多只能意味着损害越少，变化更大并不意味着客户价值更大。因此，重要的是集中选择合适的产品变化种类，而不是数量。该产品必须能够满足公司目标市场的需求。必要数量的产品变化种类和最终的产品结构，必须进行调整以适应目标市场的实际需求。同时，用于实现产品所选择的技术，有时也对产品结构具有决定性影响。因此，直到一种产品的技术被确定，才能明确地确定一个产品结构。同理，生产技术也必须满足一定的需求。另外，如果产品结构是固定的，也可能排除某些产品和生产技术。

其次，产品结构的设计也应该首先考虑公司现有的生产结构。例如，一家有着高度灵活性的工业园区的公司，很难与普通产品制造商按照相同的成本大批量地生产，而该普通工厂的生产可能是多样的，但是也有它专攻的产品。另一方面，由于现有产品结构，产品制造商如果不把成本升得太高，不能一下子生产大量品种的产品。

2.2 产品结构分析

根据产品范围的多样化，在形成产品结构的过程中，应考虑以前确定的具有代表性的最终产品，以便将这些最终产品分解为产品成分。这些可以是零部件、组件件或者是模块。产品的结构对产品和公司是唯一特定的，而且可以是一个多层次的复合结构。因此，一个初步的产品结构分析使全球化兼容的产品结构形成过程更容易。

对产品进行分类装配的第一步，是以结构分析为基础的面向装配组的产品结构。通过进一步的分析专注于核心组件，能够降低产品的复杂性。如图2所示，市场技术矩阵使每个产品元素的价值可以更直观和易于解释，并有助于确定核心组件。矩阵横轴是技术专长，纵轴是市场相关性。第一象限分成四部分:(A)核心组件， (B)独特组件，(C)过渡设计组件，(D)外包组件。每个组件的研究根据“市场知识矩阵”分成四个步骤来进行。

图2 市场技术矩阵

(1)第一步:进行组件分类。

在一个产品有很多变化的情况时，必须首先区分变化的类别，以对组件分类。每个产品类别的层次可以根据相同的长度、宽度、高度等元素被归类。单个元素可以通过这些特征的各种形式加以区分。同一类别的所有元素是在相同的制造过程中生产出来的。

关于核心组件的决定，可能是为了某些类别的产品变型或某些类别的组成因素而做出的，即所谓的代表类型。如果公司决定在未来生产一个有代表性的类型作为核心组件，这一决定将影响到同一类别的所有其他组件。

(2)第二步:确定市场和技术的标准。

首先，市场要求可以根据 KANO模型［8］来进行一般分类，也就是“基本要求”、“高性能要求”和“热情要求”这三类要求。基本要求只是客户最基本的要求，如果不能满足，客户将不会满意。例如，安全带是一辆车最基本的要求。对高性能要求来说，顾客满意度取决于这些要求被满足到什么样的程度。公司产品运用这些标准借以区分开竞争对手的产品。汽车的发动机性能就是一个关于高性能标准的例子。第三类要求涉及的是消费者的热情。通过提供出其不意的效果满足消费者的热情要求，会大大提高消费者的满意度。汽车的高档品牌、时尚外观、先进设计理念等都是激发消费者热情的驱动力。

其次，评估技术的标准是通过深度考察一个组件的内部生产来决定的。一方面，这是在目录中的规范部分和简单的部分之间的区别，另一方面，内部组件和部分的生产需要专业知识和多年的经验 (见表1)。

表1 市场相关性与技术标准排序

(3)第三步:建立一个市场技术矩阵。

在这一步骤中，需要通过一系列的访谈，对组件的不同种类都要进行单独评估。例如，在工程师和分销人员的帮助下，对技术和市场的评估。在层次结构的变化和预定的产品清单的帮助下，对组件和主要成分分类之后，根据已经决定的市场和技术标准来评估。在这个过程中，重要的是每个受访者都不受其他访谈结果的影响。这使得对不同的工程师和分销人员的子系统评估变得明确。在这些访谈结束之后，这些结果将会被加入市场技术矩阵。

(4)第四步:市场技术矩阵的评估。

最后一步包含着在市场技术矩阵中对组件的评估，从图3可以看出，哪些组件必须由公司内部进行生产，哪些组件可以外包。

图3 B和C区域的策略组件

相关性较弱的组件一般都是需要外包的。在矩阵中，对于过渡设计部分C中的组件2来说，公司可能会努力把这种潜力转化为真正的客户价值，来使得这个部分变成他们的核心组件。如果把潜力转化为真正的客户价值是不可能实现的，那么，应该找到标准的解决方案来代替这个组件，或者应该找一个合适的合作伙伴生产，以降低这种组件的成本。

B部分的独特组件的子系统创造了明显的优势，而这个部分并没有建立长期的专有技术。如果竞争者复制了这套系统或者从相同的供应商哪里获得细节，这样的优势很容易失去。公司可大幅减少在这一部分的成本，以利用他的时间优势来建立进入壁垒。因为要用如此之少的专业技术去获得一个明显的优势，而且这些子系统的市场相关性非常高，所以这些子系统的创新潜力是值得怀疑的。

必须判断在B区和C区的组件是属于A的核心组件还是否属于D的外包成分。

2.3 竞争力为导向的产品结构

工程技术相对于公司的产品技术来说，对整个价值链更为重要。尤其是高科技行业，工程技术的生命周期远远长于产品的生命周期。一个公司不但要分析它的产品，而且要分析它的流程导向，以便来鉴别它的技术。进一步发展技术能力的确定和执行，需要人力和财力资源，而这些资源通常是有限。因此，明智的做法是专注于一些固定数目的评估对象，如那些已经被确定的组件。如果那些被评估的项目是早已被确定的，就没有必要去限制相关组件和过程的数目。现实中有可能会出现这样的情况，公司管理层已决定审查用于某些相关的象的特定制造技术，并扩大其在该业务部门的技术能力。这种情况将导致在评估潜在合作者的技术能力的时候，受到潜在的限制。目标的选择并不会对相似的产品生产线和最不复杂的情形产生影响，而是会为相似的产品生产线推荐一个系统的连续的过程。

(1)核心技术能力分析。

核心能力为一组不同的能力，除核心技术能力，同时也包括为了特定目的而被使用的附带的技术能力。技术能力和核心组件是相互关联的。

在确定了核心组件中的相关技术工序后，从战略的角度来评估这些技术是非常重要的。组合分析是理清复杂关系的一种有效途径。

(2)实际情况的评估。

通过对公司现有的强大的核心能力，和现有核心能力发展的潜力的评估进行研究，可以显示出公司的核心能力。

图4 技术能力组合

图4 展示了公司的技术能力组合 (被划分为四个象限)。这个组合能够提供线索以决定公司的核心能力是否能够扩大，或如何进一步扩大，或者是否想要降低这些能力原有的地位。能力组合同样也使能力管理可以决定它应该优先做的事情，以方便确立今后的实践和专业领域。

(1)第I象限:保护和利用。

在能力组合的第一象限的技术核心能力属于“保护和利用”策略，而且是与公司的未来竞争力高度相关的策略。他们表现出很强的现实能力和发展潜力。然而，维持、支持并进一步发展些核心能力是非常必要的。因此，应该优先利用这些现已存在的核心能力，而且应该优先使用在以利用为导向的发展项目中。

(2)第II象限:利基能力和发展。

如果核心能力的发展潜力高，但目前的能力并不非常强，那么该公司不应该放弃现有的潜力。相反，它应该进一步发展现有的核心能力，同时在这一领域继续培育新的核心能力。

(3)第III象限:选择和转让。

处于第三象限的技术能力相对强一些，但是他们对将来的战略意义却并不大。这些通常是为了当前的生产而建立的，但不会被未来产品需求所需要。在这种情况下，公司可以努力争取建立新的应用领域，或者是开发新的市场和地区。

(4)第IV象限:利基能力和削减。

在这个象限的能力在战略上对公司来说更加不重要，而且目前能力水平很低。这些能力通常是在公司某一个特定部门的产品范围进行收尾工作，因此，战略意义并不大。公司不应该继续投资发展这些能力，他们更应该考虑将来能从这些领域的能力中退出。

公司应该在能力组合的基础上大致描述出其产品范围。特别是那些在第一象限的核心能力绝对不应该被外包出去或停止，否则重要的专业技术将会丢失。

2.4 确定全球化兼容的产品结构

以上分析的每一步都给出了对策建议。通过这种方法的程序，可以制定出符合公司目标的全球化兼容产品结构。产品的设计和组合，必须进行调整以适应新的全球需求，把设计和组合结合到一起以期找到整个产品的解决方案。一个全球化兼容的产品结构，必须保证某些选定的组件可以被外包给全球合作伙伴。这不但适用于采购，同时也适用于销售。要求具有公司核心能力的核心组件应该保留在当地，而高标准的和消费半成品可以在全球范围内采购。但是，这些能力必须在技术上重新构建以适应当地产品的独特特点。此外，该产品结构应该尽可能地为一个国家消费群体的特殊要求进行专门定制。

3 案例分析

3.1 案例选取

本文选择鹤山市银雨照明有限公司 (以下简称银雨照明)作为案例研究样本，是因为其对于全球化兼容的产品结构的构建具有典型性。

表2 银雨照明产品结构分析

银雨照明有限公司所在行业是LED照明产品的制作与研发。LED照明产品，分为上游、中游、下游三个层次的产品，其产品包含了多层次的组件。

银雨照明是一家既研制LED上游晶片又生产LED下游应用产品的企业。公司专业致力于LED芯片、LED封装、LED景观装饰产品和LED室内照明产品的设计研发、生产与推广销售。同时，公司拥有LED相关产品生产基地、装饰灯生产基地以及小型灯泡生产基地和舞台灯生产基地，在行业内享有较高的声誉。基于以上情况，银雨照明具备建立全球性兼容产品结构的基本条件。

3.2 银雨照明产品结构分析

以银雨照明有限公司生产的LED照明产品为例，对产品共性部分进行分析 (见表2)。

表2相当于图1的具体化，是根据前文所提出的对产品结构分析的方法，把银雨照明的LED照明产品结合图2、图3、图4所得出的结果。表2在分析产品结构的基础上，提出了银雨照明的LED照明产品哪些组件是必须要公司内部生产，哪些组件是可以在全球范围内采购或外包的。

例如，对表2中的LED光源，即芯片进行分析。芯片的技术含量直接影响着芯片的寿命和光效，是LED灯具的核心组件，在市场技术矩阵中处于“A”的位置。市场对LED灯具需求的决定性因素，在市场相关性与技术标准排序为“5”。银雨照明对芯片的研发与生产能力远远领先于国内整个行业，所以在能力领域中属于“Ⅰ”，即应该受到保护的核心技术，并应该进一步利用技术优势，降低生产成本，提高市场需求量，使技术转化为客户价值。再结合中国LED照明产品生产现状，以及银雨照明在国内外所处的行业地位进行分析，LED芯片应该在银雨照明有限公司内部进行生产，绝对不能外包。

4 总结

本文提出的方法，能够使制造商通过三个步骤建立全球化兼容的产品结构。以能力为导向的，对产品结构的分析，为如何建立有效的产品结构奠定了基础。首先，应制订一项行动计划。其次，应该接着分析一个以核心组件与能力为导向的产品结构为重点的精确的产品结构。最后，在一个连续的方法上，建立一个全球化兼容的产品结构。

在建立以技术核心能力为导向的全球化兼容的产品结构应该注意以下几个问题。首先，产品结构应该适用于生产结构。生产的模块化创造了自主化生产，来满足不同产品模块的需求。模块化生产主导生产步骤，以满足不同的产品模块的需求。当一个产品的模块发生改变，会影响相关的生产领域。其次，构建生产基地的生产阶段法，是基于为不同的项目的相关制造流程束分配的生产基地建立起来的。建立全球性兼容的产品结构的一个重要目标就是创造一种产品结构，这种产品结构能够把核心能力这一维度添加到生产阶段的方法中去。由能力决定的捆绑的生产任务，导致了生产基地正在取得类似的要求。通过把由特定组件或模块组成的生产步骤，定位于当地条件能够提供这些能力的地方，使得该公司生产的每一个位置优势都能够被广泛利用。最后，建立不同生产步骤的策略也保护公司自己的核心生产竞争力。知识密集型的生产领域可以集中定位在一些更容易控制的区域进行，比如公司的总部。这也就意味着生产的步骤使得生产根据能力来进行。

［1］Prahalad，C．K．，Hamel，G．，1990，The Core Competence of the Corporation，In:Harvard Business Review，79 －91．

［2］Hamel，G．，Prahalad，C．K．，1995，Wettlauf um die Zukunft，Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter，Vienna．

［3］Hinterhuber，H．，et al．，2003，Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen，Eigene Potenziale erkennen-entwickeln-umsetzen，Gabler Verlag，Wiesbaden．

［4］鹿盟，霍国庆，申爱华．资源、核心竞争力和持续竞争优势:我国手机制造业的实证分析［J］．当代经济管理，2007，(2):38－41．

［5］曹兴，陈琦．异质性、技术核心能力与高技术企业成长［J］．科学学与科学技术管理，2009，(4):130－135．

［6］范新华．高新技术企业核心能力评价研究［D］．江苏大学博士学位论文，2008:86－89．

［7］庄亚明，穆荣平，尤海燕．基于证据理论的高新技术企业核心能力度量模型研究［J］．科学学与科学技术管理，2010，(9):1471－144．

［8］Kano，N．，et al．，1989，Attractive Quality and Must Be Quality，In:Quality Journal，14，39 －48．