企业组织管理与人力资源规划——以SW集团为例

2013-08-27 12:38:30暨南大学曾程程
中国商论 2013年13期
关键词:管理型总部用工

暨南大学 曾程程

SW集团公司成立于1999年,2000年12月改制成为股份合作制企业。随着公司规模的发展壮大,2009年公司以集团化的企业运作形式对公司运作流程和机构进行重组,通过业务划分和板块整合,正式组建集团公司。SW集团公司总部设财务部与综合部两大职能部门,下设四家分子公司。本研究通过分析SW集团组织管理与人力资源规划现状,从而对集团管理模式及人力资源规划形成全面了解和清晰判断,并为集团式的人力资源管理的完善提供借鉴意义。

1 SW集团组织架构与业务模块

集团经过机构梳理与业务重组,形成了目前较完善的组织架构和业务板块。

1.1 集团组织架构

集团总部设财务部与综合部两大职能部门,下辖四家分子公司,其组织架构主要特点如下。

(1)在高层功能定位方面,集团董事长同时兼任核心子公司DJ的总经理,对DJ子公司的生产运营直接负责。

(2)在母子公司权利归属方面,集团总部拥有各种权利,包括财务控制权、经营目标制定权、工资标准制定权、年终考核权、用人权(非全日制员工的用人权下放)等,各分子公司主要拥有一些日常性事务的权利。

(3)在组织架构方面,集团主要设财务部与综合部两大职能部门,由集团财务部向各子公司派遣一名会计,负责各子公司的会计核算与财务分析,子公司财务审核通过后由财务部将财务数据提交综合部,并由综合部向各子公司统一发放工资。

1.2 集团业务板块

集团四大分子公司都有各自相对独立的业务板块,具体分析如下。

(1)DJ子公司。DJ是集团的核心业务之一,其生产利润占集团总利润的70%~80%。DJ分为设计公司、工程部、市场部、物资部以及综合部五大生产部门和职能部门。由于公司合并和重组,DJ内部子公司没有形成统一的管理模式,在薪酬发放和人事管理上可能还在沿用重组前的标准。

(2)JN子公司。JN下设综合部、财务部、物业部、农业部和餐旅部五大部门,主要为配合集团制定的方针政策和服务要求,外部市场相对比较小。由于涉及到较多清洁、绿化、餐饮等基层工作,其用工形式多为劳务用工和非全日制用工,用工形式复杂。

(3)PX子公司。PX下设培训部和综合部两大部门以及四个培训基地,培训主要针对员工技能,在管理能力方面的培训较少。四个培训基地由于地点分散,后勤上难以保障。

(4)ZC子公司。ZC由两大公司整合合并而成,秉着高科技研发的发展理念,ZC增加了技术研发部门,并已开始着手新产品的研发和生产。由于研发部门力量薄弱,因此需要集团投入更大的支持力度。

2 SW集团管理模式分析

一般而言,按照总部与子公司的管控紧密程度,可以将总部的管理模式分为四类:松散管理型、政策指导型、操作指导型以及全面管理型。

(1)松散管理型。松散管理型表现为:总部对分子公司基本没有管控或者只有框架性的政策指导;分子公司自行决定实施各自策略及运作方法。

(2)政策指导型。政策指导型主要由总部对分子公司进行政策指导,分子公司在统一政策下进行各自的管理操作。

(3)操作指导型。该类型管理模式表现为:总部对分子公司进行政策指导和具体操作指导,并且分子公司在政策和具体操作上均比较统一。

(4)全面管理型。全面管理型由总部对分子公司进行直接管理,分子公司只需要在总部的管理下具体执行。

通过对SW集团的组织架构及业务模块的现状分析,结合各种组织管理类型的特点,可以认为集团的组织管理模式基本上属于全面管理型模式(在发展战略、经营目标、业务监控、财务总额以及用人权力方面均由集团总部制定),而在少数业务方面的管理则属于松散管理型模式(绩效考核松散,不分层级)。

过度的集权和分权都会导致集团管理的矛盾,因此集团应该采用介于全控制型与完全放任型之间的管理模式,也即事业部制的管理模式,从而掌握重大决策权(发展战略、重大项目经营)、合理监控权(财务监控、业务监控)以及高层人事权(高层管理人员、财务人员任免以及惩奖激励)。事业部制的管理模式特点如表1所示。

3 SW集团人力资源规划现状与问题

3.1 人力资源管理现状分析

集团人力资源管理现状表现在如下几方面。首先,在员工数量及用工形式上,集团用工总人数达900余人,其中劳务工及非全日制用工占用工总人数90%以上。其次,在员工结构方面,各管理层员工以及专业技能人员学历较高,生产一线员工以及基层员工学历较低。再次,在员工费用方面,集团合同制员工除工资外,享受五险一金;劳务派遣工除工资外享受公司社保;非全日制用工不享受公司福利,只缴纳工伤保险。最后,在员工流动性方面,员工内部流动性较小,内部主要流动在于公司调配。员工流失方面,合同工流失率低,非全日制用工和劳务派遣工流失率较大。

3.2 人力资源管理主要问题

表1 四维集团事业部制的管理模式设想

(1)人力资源成本较高。员工总量达到900多名,人员开支给集团公司造成了较大的经济压力和较高的人工成本、运营成本。尤其是清洁、绿化、保安等人员所占规模与公司的发展要求不相适应,人员冗余。

(2)专业人才短缺。南方电网越来越高的安全要求与质量要求对集团电建业务的要求也相应提高,因而对员工专业知识要求也进一步提高。此外,集团业务整合以及机构重组使得集团目前的管理比较混乱,因此也需要一批专业管理人才进行管理。

(3)员工整体素质有待提高。员工素质在不同分支机构差异较大,高学历的人力资源比较少,人力资源培养能力较低。

(4)人力资源管理体系有待完善。目前集团公司的人力资源管理体系、制度体系尚不能完全适应新形势发展要求,人力资源的作用未能得到充分发挥,这些问题在一定程度上制约着集团公司的健康发展。

4 SW集团人力资源管理改进方向

针对集团人力资源规划的现状分析,我们提出如下改进方向以进一步完善人力资源管理体系。

4.1 加强人员盘点

集团目前用工形式复杂且规模较大,特别是一些基层员工用工甚至没有报备集团总部,导致集团对员工总体数量和结构的信息掌握比较模糊。因此,在今后的人力资源管理中,集团应该加强人员盘点,及时了解各个岗位上的用工。

4.2 优化人力资源队伍结构和发展环境

发挥不同系列人力资源结构的合理配置,改善人力资源队伍学历结构,优化专业技术人员职称结构,提升高级、中级专业技术职称人员所占比重。不断壮大高层次人才队伍,培养一批具有较强管理能力的领导干部。进一步完善人力资源管理体制和政策体系,保障人力资源评价、选拔使用、分配激励和人力资源保障机制运转顺畅。人力资源聚集能力不断增强,形成更具吸引力的人力资源环境,以及适合各类人力资源可持续发展的长效机制。

4.3 加强集团人才培养

首先,提高高级经营管理人员战略开拓能力和现代化经营管理水平;其次,加强高级专业技术人员培养,提高集团整体技术水平;再次,注重技能人力资源培养,增强高技能人力资源;最后,注重青年人才培养,着力培养一批素质优良的青年人才。

4.4 实施差异化的人力资源管理

不同的业务板块其战略重点不同,发展阶段不同,因而采用的人力资源管理形式及工作重点应该也有所区别,差异化管理方式如表2所示。

表2 集团各业务模块发展重点与人力资源管理的重点

4.5 建立健全人力资源工作机制

首先,完善人员评价与考核机制,把品德、知识、能力和业绩作为衡量标准;其次,健全人才选拔机制,加大调整不胜任现职人员的力度,建立和完善正常退出机制;再次,实现工资差异化,使工资与岗位能力和业绩能力挂钩。此外,还要建立健全人力资源的奖励机制和社会保障机制,充分调动员工的积极性,保障员工的安全感。

5 结语

本文以SW集团为例,从管理模式和人力资源规划两个方面盘点了集团化类型的企业在重组与合并过程中可能面临的人力资源管理困境,并从事业部制的管理模式和差异化的人力资源管理模式等多方面给出了解决困境的具体建议,从而为其他集团化类型的企业在完善公司人力资源管理体系方面提供很好的借鉴作用。

[1] 陈晓红.企业集团公司组织架构模式研究[J].世界有色金属,2000(1).

[2] 司云聪.企业集团组织架构的类型、特点及其有效性分析[J].商场现代化,2007(33).

[3] 赵斌.论如何完善内部控制的组织架构、发展战略、人力资源等工作[J].中国商界,2009(8).

[4] 蔡晓林.关于企业人力资源规划的几点思考[J].管理观察,2009(6).

猜你喜欢
管理型总部用工
X办公总部
现代装饰(2022年4期)2022-08-31 01:39:24
以“灵活用工”破解用工荒是有益尝试
公民与法治(2022年3期)2022-07-29 00:57:08
中小企业管理型财会人才培养策略
活力(2021年6期)2021-08-05 07:25:10
RAYDATA总部办公室
现代装饰(2020年7期)2020-07-27 01:28:32
现代管理型会计信息系统的内部控制探究
现代管理型会计信息系统的内部控制探究
“用工难”困扰西部地区:费力气招人 干一个月走人
今日农业(2019年16期)2019-01-03 11:39:20
Bloomberg欧洲新总部
现代装饰(2018年5期)2018-05-26 09:09:15
Adobe总部改造
现代装饰(2018年5期)2018-05-26 09:09:05
儿子签了『用工合同』