基于价值链的企业集团资金管理难点及对策探析

平焱

（江苏弘业国际集团有限公司，江苏 南京 210001）

0 引言

中国企业集团的发展时间不长，特征各异。从组建企业集团的背景来看，有政府通过行政手段整合而成，有企业通过市场化手段控股、参股形成；从集团母公司与成员企业的发展来看，有通过一个企业逐步裂变为多个企业而形成的企业集团，也有“先有儿子后有老子”的企业集团。无论企业集团形成的背景如何，要想在集团层面实施有效的资金管理，都会面临各种难题。本文以价值链分析方法，探析企业集团资金管理的难点、对策及未来发展。

1 纵向价值链分析

母子公司的存在，形成了资金流动的纵向价值链。要使资金管理活动在纵向价值链上实现增值，处于价值链顶端的母公司必须要发挥集团总部统领全局的重要作用，实施有效的集中管理。然而现实的企业集团架构中，层级多、链条长，尤其是在多元化的企业集团内，成员企业行业各异，集团总部要成为资金控制的 “制高点”，面临各种难题。

1.1 资金管理体系如何适应复杂的纵向价值链

常见的企业集团纵向价值链见图1。冗长的管理战线，使得企业集团对资金控制权的把握不能做到张弛有度，对于过度分权的集团，如果要把资金集中起来，势必会遇到来自成员单位的抵制。成员单位的链条越长，抵制的力量就越大。对于过度集权的集团，成员单位在接受总部安排方面会比较配合，但在管理上对总部的依赖很强，成员单位的主动性和参与性会受到影响。即便是“集权有度，适度分权”的集团，在刚开始接触资金集中管理时，也会遇到资金集中的范围如何选择的问题。

图1 整合前纵向价值链

从纵向价值链上成员单位的股权关系来看，全资子公司、控股子公司以及有实质控制权的子公司应当纳入集中范围。从子公司的行业性质上看，上市公司有“五分开”要求，即与大股东实行人员、资产、财务分开,机构、业务独立,各自独立核算,独立承担责任和风险，因此资金可不纳入集中范围。

确立了资金集中的范围，再看纵向价值链上的组织，冗长、庞大、机构重复的特征十分明显。以财务组织的设置为例，传统的财务组织设置，基本上是一个成员单位设立一个财务部门，各项职能一应俱全。从组织结构对价值链的影响角度分析，股权关系清晰顺畅，纵向价值链较短的集团，无论在决策的制定、制度的安排和执行以及信息沟通方面都更加有效，组织成本更低，因而也更有利于实施资金集中管理。

对于成员单位众多的多元化企业集团来说，资金管理体系与组织结构体系既有联系又有区别。联系在于资金管理体系中的每一个成员单位，都是组织结构体系中的一个子公司；区别在于资金管理体系中成员单位与资金管理中心的关系，可以不同于组织机构体系中层层控制的母子公司关系，必要时，资金管理中心可以直接面对最基层的子公司开展资金管理工作。因而为提高资金管理体系的运行效率，设计资金管理体系时应先理顺价值链，对成员单位进行整合。

在对原有组织结构进行整合的同时，财务组织结构也应相应地整合。特别是对于那些在财务部门内部设立资金管理中心的集团来说，资金管理体系的架构与财务组织架构有密切联系，甚至是高度统一的。财务组织结构的整合，可以通过流程再造实行财务集中管理，或是成立财务共享服务中心来实现，目标是以清晰的、扁平化的组织架构作为资金管理体系的基础架构。

图2显示，成员单位被划分为若干板块，相应的，财务部门可以按照板块进行设置，对于板块下的若干成员单位进行财务集中管理。资金集中管理体系的设置如图3所示。

图2 整合后纵向价值链

图3 资金集中管理体系的设置

网络环境下，成员单位的多少并不会对资金集中管理的复杂性造成直接影响。因为信息技术的优势就在于可以批量处理业务、可以复制管理模式。对于资金管理中心来说，直接面对的是各板块财务部（资金管理分中心），分中心面对的下一级组织可以是独立的财务部门，也可以是各板块财务部的某个核算组。纵向价值链扁平化，财务组织集中化，通过这样的体系开展资金管理工作，将会减少原有价值链中不增值的环节。

1.2 总部与成员单位如何划分对于资金管理的职责

资金集中管理并不意味着集权管理，各成员企业对其资金拥有所有权、预算内的使用权等，集团总部无权扣留、免费使用或划拨成员企业的资金。

目前，大部分设立资金管理中心的企业集团实行“收支两条线+备用金”管理模式，即成员单位开立收入户、支出户，收入户每天的资金余额定时上收到资金中心总账户，支出户预先设定备用金限额，中心总账户视余额情况补足支出户限额资金，或将超出限额部分的资金上收。成员单位在资金中心开设内部账户，资金中心与成员单位之间的上收和下拨业务，都会在内部账户中反映。日末，内部账户的余额如果为正数，说明成员单位在资金中心有存款，负数则是成员单位向资金中心借款的金额。

集团总部的职责在于制定统一的制度并监督成员单位对制度的执行情况；遵守资金集中管理原则，实现资金的有偿拨付使用，切实保障各成员企业的决策权与法定利益；审查成员单位资金预算的制定和执行情况，在预算内保证成员单位顺利完成支付；落实整个集团的投融资计划，保持合理的资金规模，控制资金风险。

成员单位的职责在于制定并执行资金预算；制定合理的备用金限额；确保支出户上有足够的资金满足支付需求。

1.3 如何控制资金集中后的风险

资金的集中，也意味着风险的集中。风险在纵向价值链上呈现向上转移的趋势，母公司因为要对大量的资金承担资源配置和监控职责，可谓责任重大，一旦能力不能满足管理要求，势必产生管理风险。内部资本市场的运作，如没有完善的制度保证，可能会因为缺乏监管产生系统风险，小到影响业务运转，大到影响集团发展战略。因此，总部必须不断提高资金管理水平与风险管理能力。

网络环境下，可实现对资金运行过程的实时反映，通过导入预警机制使风险点可视化，集团总部可以凭借较少的人力判断加上系统大量快速的自动化处理，达到风险管控常态化目标。例如，系统自动筛选出某成员单位某个时点的大额异常现金流动，在对外支付之前，系统会自动提交资金管理中心特定岗位进行人工识别，确认无误后才能支付成功。

2 横向价值链分析

本文所指横向价值链，是指企业集团内部存在于业务部门和财务部门之间的价值链。

传统的管理系统中，业务和财务是两个独立的信息孤岛，大量的业务信息由业务部门收集，整理后挑出那些财务部门需要的信息交给财务，财务再根据一系列原始单据录入会计凭证，生成明细账、总账、财务报表。从价值链理论的视角看，这其中存在大量的不增值的活动。会计信息质量问题、财务控制滞后问题等，这些源自传统会计核算流程的缺陷，在网络环境下显得愈发不合时宜。

网络环境下，实现横向价值链的增值，可以从构建财务业务一体化流程入手，以信息流协调业务与财务的协同运作，变会计的事后反映为实时控制。

2.1 如何减少横向价值链中的非增值活动

资金流的原始信息掌握在业务部门，业务部门需要对这些信息进行保存和管理，财务部门同样需要，只是保存的格式、要求不同。业务部门只要做流水账记录，而财务部门要通过编制会计记账凭证保存这些信息。要实现横向价值链的增值，减少不必要的非增值环节，最根本的一点就是这些信息只需一个人一次录入，其他人共享该信息。做到这一点其实不难，财务业务一体化软件系统完全可以实现。例如业务员收到一张增值税发票，准备提交财务部门付款，他需要在系统中录入该发票信息，以及与该笔业务相关的信息，这些信息经过业务部门审核后，会出现在有权限的财务人员的系统中，财务人员根据收到的纸质单据，核对这些信息，如果无误，财务人员只需简单的操作，即可由系统自动生成采购业务的会计凭证。会计凭证中的信息，构成各科目明细账、总账信息，也即财务报表的信息来源。这个过程中，信息只由业务员录入了一次，但之后被共享了多次，这就是财务业务一体化带来的横向价值链增值的过程。

2.2 减少资金管理中的非增值活动，提高效率

在资金管理活动中，需要仔细分析信息在业务和财务之间的传递，才能找出哪些是非增值活动。实现了银企直连的资金管理系统，能让企业实时查询到某一账户的资金信息，充分利用这一实时功能，能够提高资金管理效率。

以收款环节为例，理想的状态是，负责收款的部门和人员能够在第一时间获取资金到账信息，并在资金管理系统中进行确认。如将某部门某业务员某合同项下的收款信息录入系统，确认后，负责记账的财务人员能立即调用该信息进行账务处理。这样，收款信息就能实时反映在财务系统中，见图4。而在实际工作中，往往存在一些非增值活动，例如，资金系统中的信息只有财务部门能看到，负责收款的业务人员看不到，这样，财务人员面对系统中的实时到账信息，就不能发挥实时管理的作用，要等待业务人员拿到银行送来的纸质入账凭证后，才能确认该笔资金的相关信息。这种还依赖纸质单据人工确认收款信息的活动就是非增值活动，消除该活动的办法就是通过流程再造，改变手工环境下的流程，发挥资金管理系统的实时功能。

3 基于信息技术和价值管理的资金管理未来发展

前述纵向和横向价值链在实践中并非相互独立的简单链条，而是一个立体的三维价值网，资金在这个三维网中的流动是纵横交错的。如何对错综复杂的资金流进行分析、管理和控制，对于已经初步实现资金集中管理的企业集团来说，是必须面对的问题。网络环境下，信息技术的突飞猛进，推动着资金管理理念和手段的不断创新。对于资金管理的未来发展，本文认为可从以下两方面进行探索。

3.1 对资金管理树立更高目标

现阶段的资金管理目标主要集中在加强监控，提高资金使用效益等方面。未来的资金管理，应更多地引入价值管理理念，融入价值驱动因素分析。价值驱动因素，从不同的角度看，有不同的解释。从经济学角度看，如何改进劳动工具和劳动方式,发展科学技术,提高劳动效率,减少劳动成本，提升顾客价值,是创造公司价值的驱动因素。从管理学角度看,公司战略、公司治理、管理控制是创造公司价值的驱动因素。从财务学角度看，销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期是价值驱动因素。无论从何种角度出发，将价值管理理念运用于资金管理中，都不应拘泥于实现监控和提高使用效益这些方面，而应该确立服务企业战略的目标。战略选择是最高层次的价值驱动因素，通过分析评价资金在价值网中的流量流向，可以了解价值网的哪一部分资金需求旺盛或供给充沛，这部分业务是否与发展战略的规划相一致，这部分业务的流程是否还应进一步优化，这部分业务的管理人员能力和水平是否与所管理的资金规模相称。如果与战略不一致，就应考虑是业务偏离了战略，需要对业务进行引导，还是战略的制定脱离了实际发展，需要调整战略；如果发现能带来充沛现金流的业务流程不尽合理，阻碍了资金的管理，那么是否需要通过作业优化控制来调整，以使这块业务的现金流更加健康活跃；如果发现资金规模不断扩大，而管理人员的能力和水平已不适应这部分业务的发展，是否应该考虑将管理工作细分，将一部分技术含量低却需耗用大量人力的管理工作外包。那些技术要求很高，自身管理人员不具备相应能力的管理工作，也可以通过服务外包的方式加以解决。

图4 网络环境下的收款流程

3.2 重新审视资金管理的边界

将管理的幅度逐步由银行里的现金、账面上的资产，向业务部正在和将要执行的合同以及客户的资金延伸。打破资金价值链封闭在企业内部的思维局限，将客户的资金也纳入资金管理的边界，这种观点可以借助信息技术的进步而实现。就像我们在网上买书，选书的过程中，系统开始向你推荐相关书籍，下了订单后，就可以实时查询到订单信息、物流信息，收货付款后还可以对该笔交易进行评价，我们在该网站上的所有历史交易可以随时查询。如果企业也能为客户提供这样的系统服务，便于他们随时关注交易进程，收付款情况，这种管理手段的变革必将成为重要的价值驱动因素，成为别人难以复制、溜不掉、带不走的竞争优势。

[1]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009(11）：44-47.

[2]宋常,郭天明.公司价值创造驱动因素研究[J].生产力研究，2007(4)：111-113.