基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建

徐 进

（江西科技学院，江西 南昌330098）

1 高校教师绩效管理体系现存问题及改革的必要性

一个科学的教师教学绩效管理体系对提高教师教学绩效具有非常关键的作用。为了构建科学而切实可行的高校教师教学绩效管理体系， 笔者对我国部分高校教学管理者及相关专职教师进行了调研，包括问卷调查与深度访谈，结果发现，目前，在我国高校教师教学绩效管理中，普遍存在两大问题：

1.1 教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向

调研结果显示，有57%专职教师表示对高校的发展战略目标不太清楚；只有22%的教学管理者表示在制定本部门工作计划时会考虑高校的发展战略目标， 但与高校的发展战略目标结合得不是很紧密，教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向。由于高校教师教学绩效管理体系的战略导向性缺乏， 使得不少高校教师个人工作虽然很努力，个人绩效也较高，但学校的整体业绩却并不好。

1.2 教师教学绩效管理体系可行性不强

在教师教学绩效考核的指标设计及考核的实际操作方面，大多数教学管理者认为考核的因素太多了，而要做到全面考核很难，导致绩效管理工作遭到教学管理者与教师的抵触，最终教师绩效管理成了一种形式，没有实效。

鉴于此，如何通过改革增强高校教师教学绩效管理体系的战略导向性与可行性，是一个非常现实而重要的课题。

2 战略导向是高校教师绩效管理体系设计的必然选择

高校整体绩效体现为高校的教育产出， 是对教师绩效的有效整合，而不是教师绩效的简单相加。如果高校没有明确的发展战略，或者高校的教师绩效管理体系缺乏战略导向， 即便教师个人绩效很高，学校总体绩效也不一定高，甚至会很低。而现实情况是，当今我国不少高校教学管理者把眼光集中在教师个人绩效，注重对教师个人绩效的考核，认为只要教师绩效高，学校绩效也一定会高，而恰恰忽略了对教师个人绩效的有机地整合， 导致基层管理部门虽然付出了极大的努力，对教师的管理严格、到位，专职教师也都觉得自己已经对本职工作做到了尽心尽力尽责，但校长却埋怨学校总体绩效差，战略目标难以实现。

实践证明，只有当教师个人绩效符合学校发展战略（高校发展战略是谋划高校在发展竞争中获得长远的、全局性的胜利或者双赢的策略，教师作为高校的主体，是高校战略绩效得以实现的基础）方向时，才能实现教师个人绩效与学校总体绩效的有机整合，从而实现学校总体绩效的优化。 鉴于此，战略导向应成为高校教师教学绩效管理体系设计的必然选择。

3 运用KPI 保证教学绩效管理体系的可行性

在教师教学绩效管理体系设计中，其中有一个非常重要的环节是教师教学绩效考核指标的设计， 若教师教学绩效考核指标设计不当，会直接影响到教师绩效考核结果的效度与信度，甚至影响教学绩效管理体系的可行性。

目前，不少高校为了体现教师绩效考核的全面性，在进行教师绩效考核指标的设计时，把教师的教案设计、备课量、板书规范性、授课语言、教学方法、教学手段、教学态度、所教班级人数、所教课程的重要性、学生的参与度、学生知识的获得、学生能力的发展、教师对学生的辅导、作业批改情况、教师的学历、教师的职称、教师的教学水平、教师的科研水平等都纳入教师绩效考核指标，同时对以上部分考核指标再设若干个具体的分指标，导致教师绩效考核的具体实施者觉得绩效考核的的因素太多，要做到全面考核很难，教师教学绩效考核难以实际操作。 在无可奈何的情况下，部分高校索性放弃了全面的教师绩效考核，为了操作方便，只考核教师的职称与课时量，最后仅根据教师的职称与课时量给教师支付报酬，教师绩效考核流于形式、走过场，失去了绩效考核的真正目的。

因此，如何保证教师绩效考核既有科学性，又切实可行是我们必须解决的问题。我们认为，运用KPI（Key Performance Index， 关键绩效指标）是保证教师教学绩效管理体系可行性的有效办法。 因为高校教师在其绩效的创造过程中存在着“二八原则”，也就是说教师的绩效状况是由其20%的关键行为决定的。 只要我们抓住教师20%的关键行为并对之进行分析和衡量，就能抓住了教师80%的教学绩效，也就抓住了教师绩效考核的根本。 通过在教师教学绩效管理中引入KPI，教师绩效考核的具体实施者可以避免因绩效考核指标过多难以实际操作的困惑，从而抓住了教师绩效考核的根本，使教师教学绩效管理切实可行。

4 基于战略和KPI 的教师绩效管理体系之构建

图1 基于战略和KPI 的高校教师绩效管理体系

至此，我们明白，战略导向是高校教师教学绩效管理体系设计的必然选择，运用KPI 是高校教师教学绩效管理体系可行的保证。据此，我们可以设计出基于战略和KPI 的高校教师绩效管理体系（见图1）。

如图1 所示，基于战略和KPI 的高校教师绩效管理体系主要包括绩效目标体系、教师绩效管理过程、绩效考核制度设计以及绩效管理组织保障体系四个主要组成部分。

首先，我们要基于高校战略分析，确定高校工作重点，再依据高校工作重点确定学校策略目标，建立校级KPI，再根据学校各分院（系）及教师岗位职责，将校级KPI 逐层分解为院（系）级KPI 及教师KPI.，由此建立绩效目标体系。

其次，我们要注重教师绩效管理过程。 教师绩效管理过程包括教师绩效计划、教师绩效辅导、教师绩效考评、教师绩效反馈/报酬四个环节。通过绩效计划，教学管理者可以把学校的战略意图传递给教师，并与教师共同制定基于战略的绩效目标；通过教师绩效辅导，教学管理者可以帮助教师更有效地实现教学绩效目标；通过绩效考评，对教师的教学绩效进行考核与评估，教学管理者可以掌握教师教学绩效的优劣；通过绩效反馈/报酬，教学管理者可以实现教师绩效与教师报酬挂钩，从而形成奖优罚劣的激励机制，促进教师绩效的提升。

再次，我们要进行教师绩效管理制度设计。通过绩效管理制度，规范和约束教学管理者和教师的行为，使对教师的教学绩效评价更加公正、公平、合理。

最后，还要建立有效的教师绩效管理组织保障体系。 有了强有力的组织责任保障体系，教师教学绩效管理才能有效落实。

如此，建立起互为依托、紧密相连、系统化的绩效管理体系，基于战略和KPI 的高校教师教学绩效管理与绩效制度才能真正发挥作用。

5 结束语

综上所述，通过建立基于战略和KPI 的高校教师教学绩效管理体系，我们就可以有效解决目前我国高校教师绩效管理中普遍存在两大问题，抓住教师绩效考核的根本，使教师教学绩效考核切实可行，并实现教师个人绩效与学校总体绩效的有机整合，从而促进高校总体绩效的优化与战略目标的实现。

［1］林新奇，主编.绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010，3.

［2］[英]Gerry Johnson,Kevan Scholes.公司战略教程[M].金占明，贾秀梅，译.华夏出版社，1993，1.