家族企业转型发展中公司治理的演进问题

刘 涛，孟 辉

(1.山东工商学院a.工商管理学院;b.纪委，山东 烟台 264005;2.首都经济贸易大学工商管理学院，北京 100070)

欧美国家的家族企业已经历了近百年的转型发展，有些公司进化为完全按照现代企业制度运行的现代家族企业，有些则已经退去了家族的色彩，成为基业长青的公众公司。而持续近一年的国美控制权之争，充分说明照搬英美家族企业的治理模式不能解决我国家族企业的转型问题，应当立足于我国的市场条件、政治法律环境和文化背景，通过制度创新推动家族企业的转型发展。于此同时，有关家族企业转型发展的研究却寥若晨星，不能有效地指导实践。基于上述分析，以“国美之争”为研究样本，探讨处于转轨期和立于知识经济面前的我国家族企业如何通过治理结构优化与制度完善实现其自身的持续发展，是本文研究的目的之所在。

一、家族企业转型发展的理论分析框架

(一)家族企业的概念界定及形态分类

家族企业不是法律规定的企业组织形式，各国公司法中均未对其做出界定，这导致人们对家族企业理解的多样化。李善民、王陈佳对近年来有关家族企业的定义进行了归类与梳理，发现无论国外还是国内的文献都从多种角度(如所有权拥有度、家族成员参与程度、控制权掌握程度等)对家族企业进行了界定[1]。鉴于学界对家族企业没有一致的界定，为方便研究的开展，本文引用郑海航、曾少军对家族企业的概念界定：“所谓家族企业，是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。[2]”对于家族企业的形态分类，学界一般采取家族化程度的高低为依据。本文借鉴李善民、王陈佳[1]的分类方法，将家族企业分为传统家族企业、混合家族企业和现代家族企业，传统家族企业主要包括家庭式企业和纯家族式企业。对于每类企业形态的特征，学者们已做过系统阐释，在此不做赘述。

(二)家族企业转型发展的一般模型

卓越、张珉(2003)[3]，王岚、王凯(2009)[4]，边文霞(2011)[5]，冯果、李安安(2011)[6]等对我国家族企业的治理结构演进、制度变迁、路径依赖等做了比较系统的研究。以此为基础，本文从家族企业的企业形态，治理阶段、治理结构特征，演进动力、演进过程中的治理问题等方面提出了“两层次三阶段的家族企业转型发展模型”。

由图1所示，传统家族企业向公众企业的转型可分为2个层次：一是由传统家族企业向混合家族企业的转型;二是由混合家族企业向公众企业的转型。传统家族企业向混合家族企业，再到公众企业的这种渐进式演变，是以创始家族不断让渡企业的所有权和经营管理权为前提的，而这种让渡决定了家族企业的转型必然要建立在治理模式演进的基础之上。家族企业转型的层次性决定了其公司治理演进的阶段性，本文将其划分为家族治理、混合治理和现代企业治理3个阶段。由于让渡所有权和经营管理权程度的不同，每一阶段在治理结构与治理机制的特征上存在巨大的差异。同时，在由初级阶段、中级阶段再到高级阶段的渐进式演进中，需要具备足够的演进动力，并要解决好演进过程中存在的治理问题。对于演进过程中要解决的主要问题，本文将以“国美之争”为样本进行详细分析。

图1 两层次三阶段的家族企业转型发展模型

二、从国美之争看我国家族企业转型发展的公司治理演进困境

国美虽然在英属维尔京群岛注册和在香港上市，但在中国深厚的家族文化熏陶下，仍不失为一家典型的中国式家族企业。2011年3月9日，国美电器公告称现任董事长陈晓将辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这表明在经历了9.28表决的博弈之后，持续近一年的国美之争告一段落。这场大股东和管理层的控制权争夺大战给国美公司带来灾难性影响的同时，也从多方面昭示出我国家族企业转型发展中的公司治理困境：一是转型发展的演进动力不足，二是无法有效解决进化过程中固有的公司治理难题。

(一)演进动力不足

由上述的模型分析可知，对处于家族企业转型发展混合治理阶段的国美电器而言，要实现从第二段阶段到第三阶段的转型，需要从家族的退出和利益保障机制、完善的外部市场条件以及政府的法律和制度环境等方面获得足够的动力支持。但国美的控制权之争表明，我国家族企业在转型发展中的公司治理演进动力严重不足，具体体现在：

1.职业经理人的信托责任问题

虽然我国《公司法》已经明确了职业经理人对公司负有忠实义务与勤勉义务，但由于缺乏相关配套制度的支持，职业经理人的信托责任约束并未得到真正落实。作为潮商中的一个表率，黄光裕较早地认识到家族企业的弊端，在2004年借壳鹏润在香港上市，并通过积极引入职业经理人推动国美的“去家族化”。然而在信托理念缺失和制度保障缺位的情况下，这种一厢情愿的努力在现实的利益面前显得不堪一击。在担任国美董事会主席后，陈晓利用黄光裕打造的特权董事会，在大股东反对的情况下引进贝恩资本，并在未事先告知大股东，更未与大股东商议的情况下增发新股和进行高管激励，进而控制董事会和管理层。作为公司高管的魏秋立与王俊洲，在黄光裕被收审之后，被授权代为签署公司文件，在事实上代理行使公司控制权。但此二人却公然违反这种“特别的事实关系”中的信托义务，宣布“与管理层共进退”，加入陈晓阵营与黄氏家族争夺国美控制权，从而导致国美内战的升级。值得注意的是，管理层宣称的资金危机经业界专家从国美的公开资料分析之后，发现乃是管理层为引入贝恩资本而制造的“伪危机”。在此后与贝恩达成的最初协议中，有绑定陈晓、魏秋立、王俊洲必须在国美继续担任执行董事的条款。这些行为充分暴露出国美管理层信托理念的缺失以及职业经理人道德底线的轰塌，也是导致家族企业对于职业经理人信任危机的根本原因。

2.职业经理人的利益保障问题

从另一个角度来看，职业经理人通过投入人力资本贡献于家族企业的发展壮大，其要求获得部分剩余索取权是情理之中的事情。作为国美创始人和大股东的黄光裕在公司高管的股权激励方面一直犹豫不决，尤其在2008年黄光裕被收审并于2010年终审判决获刑14年的过程中，管理团队帮助国美顺利渡过危机并取得良好业绩，然而黄氏家族对股权激励仍处于摇摆之中，难免令将士寒心。而陈晓却“慷大股东之慨”，于2009年7月公布了总计7.3亿港元的股权激励方案，涉及总股本的3%，共有105名副总监以上级别的管理人员获得股权激励，从而为陈晓赢得了国美管理层的支持，导致黄氏家族在“国美之争”中陷入“部众叛逃”“无人可用”的被动局面。这种反差更多地被掩盖在中国传统的忠义文化的激辩之中，而忽视了在企业发展中职业经理人的利益保护问题，这也是导致我国职业经理人市场发育缓慢的原因之一。

3.外部环境条件的支持不够

家族企业的转型及其公司治理模式的演进，尤其是从混合治理阶段向现代企业治理阶段的演进，不仅需要职业经理人信托理念的树立和成熟的职业经理人市场，同时也离不开家族退出机制和利益保障机制的确立，资本市场、公司控制权市场和产品市场的逐步发育，公司治理中介机构的发展及其充分参与，健全的法律环境和健康的舆论环境等外部环境条件的支持。香港拥有廉洁高效的政府，发达的资本市场和公司控制权市场，健全的法律制度和严格的监管环境，客观公正的媒体舆论监督以及为数众多且运作规范的会计事务所、律师事务所、审计事务所等中介机构，能为家族企业的转型发展提供足够的外部动力支持，这也是在“国美之争”中，股东和管理层能完全按照资本市场规则和公司章程的框架进行博弈的根本前提。因此，香港成为众多民营企业转为上市公司的首选地区。由于长时期计划经济体制的影响，内地在资本市场、公司控制权、产品市场、中介机构等的发育上滞后于香港以及欧美发达国家。同时，长期以来儒家文化的思想统治，使得内地依然处于以伦理和人治为特征的熟人社会向以依赖市场、契约、制度和规则而生存的“陌生人社会”过渡之中，市民社会还不够成熟，公民意识尚有待塑造，这导致内地在法制化程度、政府监管效率与力度等方面严重滞后于发达国家和地区。

(二)公司治理结构与制衡机制不健全

作为一个典型的公司内部控制权争夺事件，“国美之争”吸引了社会各界人士的关注，人们大多从忠义文化、道德情理、民族情感、经济利益的角度加以分析和批判。但从研究的角度看，“国美之争”更多地折射出家族企业转型发展中公司治理制度的缺陷。

1.董事会的概括授权问题

国美在英属维尔京群岛注册，并于2004年在香港借壳上市，采用英美国家的公司治理结构。在这种治理结构中，由于股权过于分散，作为最高权力机关的股东大会由于决策成本过高，决策效率无法保证，一般通过股东大会对董事会的概括授权，将公司重大事务的决策权转移给董事会。在2006年，当时持有国美电器约70% 股权的黄光裕，利用其绝对控股地位，在公司章程中对国美电器的董事会进行了过多的授权，包括可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制;可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转换债券、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份等权力。通过这种概括授权，股东大会对公司的掌控能力已经相当虚弱，董事会完全可以凌驾于股东大会之上。正是通过对董事会的掌控，黄光裕家族在国美取得上市资格后，多次套现导致国美电器股价大跌，严重损害了中小股东的利益。为了赚取更多的利益，黄光裕又采取了操纵股价、非法经营、内幕交易等违法手段继续侵占上市公司资源，直至2008年11月黄光裕被收审。而在这之后，陈晓利用黄光裕一手制造的董事会，与大股东展开上市公司控制权的争夺大战。在2010年5月11日的国美股东大会上，黄光裕夫妇以大股东的身份否决了对贝恩投资三名非执行董事的任命。但国美董事会旋即以“投票结果没有真正反映大部分普通股东的意愿，不能代表管理层及董事会的意志”为由，否决了股东大会的决议，贝恩的三位非执行董事很快入主国美董事会。之后，陈晓掌控的董事会在未与大股东协商的情况下，提出增发新股并实施股权激励。在大股东入狱无法行使表达权的情况下，在2010年12月17日特别股东大会召开之前的国美董事会中竟然无一名创始股东的利益代言人，可以说由管理层和机构投资者控制的董事会对大股东的利益置若罔闻。这充分说明董事会权力的过大和滥用，不仅会导致大股东对小股东的利益侵占问题，而且也会成为激化委托代理问题的导火线。

2.公司治理结构的制衡问题

权责利对等和各利益主体的相互制衡是组织设计的基本原则，然而实践却时常偏离理论的要求。“国美之争”充分说明家族企业在公司治理制衡机制的建设上还存在诸多缺陷：

这个以《西厢记》人物为基础构成的字谜，谜底为“徽”字。其中“可恨红娘不用功”，意在留下繁体字“紅”字的左边以构成“徽”字的部件(近似)，这是一些年轻的猜谜者最难破解的。

首先，出于一己之私，当时集控股股东、决策者和执行者于一身的黄光裕对董事会进行了过度的概括授权。同时在国美的董事会中，内部董事的比例过高，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等既是董事会的成员，又兼任公司高管，权力过分集中。上述情况导致国美的股东大会形同虚设，无法有效地对董事会进行制衡。

其次，在英美法系的公司治理结构中，公司不设监事会，主要由审计委员会和独立董事承担内部监督的职能。然而，家族企业的外部董事(包括独立董事和非执行董事)通常都是由大股东提名的，而黄光裕打造的国美董事会也可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制。这种董事任命机制使得董事往往成为大股东或者管理层的利益同盟，其独立性和客观性难以保证。在国美的公司治理行为中，无论对于大股东的“隧道挖掘”行为，还是管理层的信托责任问题，我们都未能发现为监督制衡而设计的独立董事的身影。

三、我国家族企业转型发展的公司治理演进策略

由上述分析可知，要突破家族企业转型发展中的公司治理困境，一要解决演进动力问题，二是要完善公司治理结构与制衡机制。结合国际上家族企业转型的成功经验，本文认为可从如下几个方面采取相应的对策：

(一)完善对创始人家族的利益保障机制

家族企业转型发展中必然伴随着对创始人家族股权的稀释，而这种稀释是以保证家族对企业的合理控制权为前提的。对此，国际上一些知名的家族企业有非常成功的做法：一是在公司章程中规定创始股东享有优先表决权股;二是规定对创始人家族董事席位的保留。第一种做法主要通过发行类别股票实现，即一种股票的投票权被缩小甚至为零(优先股);另一种股票则扩大其投票权(普通股)。如，一公司外部众多小股东持有比例为α的优先股，而创始家族持有比例为1-α的有投票权的普通股，但是该家族所持股份的控制权就被扩大了1/(1-α)倍，α取值越大，家族持有股份的控制权扩大程度也就越高。美国福特家族所持股份不到4%，然而他们却拥有公司发展40% 的特殊表决权。第二种做法旨在保证创始股东通过控制董事会进而控制公司的运行与发展。通过这种做法，只拥有丰田公司约2%股份的丰田家族，仍在董事会有足够的席位，这也是在2009年丰田召回门事件发生后，丰田家族重新执掌丰田集团的重要前提。美国的洛克菲勒家族、梅隆家族也通过此种方式在大通曼哈顿银行、海湾石油等保持最后的发言权与话语权[7]。

(二)完善职业经理人的选聘、激励与约束机制

在“国美之争”中我们认识到，我国职业经理人的信托责任尚不能满足企业尤其是家族企业转型发展的要求。但我们也不能因为“陈晓事件”而因噎废食，经营管理的职业化仍是家族企业转型发展和可持续发展的必由之路。信托理念的树立既需要职业经理人自身素养的提高以及监督制衡机制的完善，同时也离不开整个社会信用体系的发育。在我国社会道德信用和法律信用都未完全建立的情况下，强化职业经理人的信托责任约束还需要一个漫长的过程，但家族企业可以在职业经理人的选聘、激励和约束等方面有所作为。

首先，对职业经理人的选拔与聘用，除关注其经验经历、专业知识与能力结构等指标外，还要强调职业经理人与家族企业文化和发展战略的匹配程度。陈黄之争，在一定层面上体现了黄光裕的规模化扩张战略与陈晓的精细化发展理念的冲突。因此，家族企业在选聘其高层管理人员时，大都倾向于从内部非家族人员中选拔，在内部无法满足时，才采用“空降”策略。这种做法一方面能调动管理人员的积极性，另一方面也有利于保证高管与企业文化和发展战略的匹配。此外，家族企业在选聘CEO、COO、总经理等关键岗位的职业经理人时，还应当注意时机的把握，引入过早容易出现职业经理人的信托责任问题，引入过晚则会迟滞企业的职业化和专业化发展进程。

(三)完善公司治理结构，优化制衡机制

英美国家公司股权分散程度高，同时具有发达的外部市场条件和严格法律监管环境，出于提高决策效率的动机，所以公司治理结构推崇“董事会中心主义”。在我国，由于59%的家族企业成立于2001年，股权比例相对集中，同时由于资本市场、公司控制权市场、职业经理人市场等发育不成熟，法制化程度和公司监管力度也滞后于欧美国家，在外部制衡机制严重缺失的情况下，“董事会中心主义”的公司治理框架，并不能有效地解决我国家族企业转型发展中出现的问题。根据我国家族企业整体上所处的发展阶段以及我国当前的政治法律环境、市场条件和文化背景等，本文认为我国家族企业在转型发展中应坚持“股东大会中心主义”的治理理念，严格贯彻“股东大会作为决策机构，董事会作为执行机构”的治理结构设计原则，同时借鉴德国等公司的治理模式，设立监事会并充分发挥其对董事会和经理层的监督制衡作用。在制衡机制的设计上，可从几个方面入手：

1.规范股东大会对董事会的概括授权，发挥股东大会对董事会的制衡作用。同时在董事会的人员构成上，应提高外部董事尤其是独立董事的比例，并保证独立董事聘请的多源化和职业化，如国外的企业越来越倾向于从政府机构、科研院所、会计事务所、律师事务所等聘请独立董事，同时增加其报酬以增强其独立性;赋予独立董事在重大事项上的一票否决权;在出现董事会僵局时，独立董事可提请召开临时股东大会等。

2.发挥监事会对董事会和经理层的制衡作用。目前，监事会在我国企业的治理结构中往往变成了摆设或者董事会的附属机构，监督制衡作用无从体现，其原因主要在于：公司章程中授予监事会的权力有限;权力运行和保障机制不完善;监事成员的学历、经验、监督能力等尚浅;职工监事与董事和管理层的上下级关系，制约其作用的发挥。因此，要发挥监事会的监督制衡作用，首先应当重视对监事会的设置和成员的聘请，提高其监督制衡能力。其次，在公司章程中授予监事会一定的财产支配权和豁免权，使监事会在对董事会和经理层行为进行调查时可以调配一定的资源，同时解决其后顾之忧。

3.发挥债权人、机构投资者等金融资本的制衡作用。抛开复杂的民族情感和贝恩资本在进入国美时苛刻的“绑架式”条款，出于自身利益最大化的考虑，贝恩资本在“国美之争”中对黄光裕家族和陈晓为首的国美管理层进行有效的制衡，并在很大程度上维持了国美的稳定，降低了这场控制权争夺给国美带来的灾难性影响。在全球化发展的背景下，出于资本逐利的本性，以机构投资者等为代表的国际金融资本与民族产业资本的结合是不可逆转的趋势。家族企业在转型发展的过程中，可以在不影响其控制权的前提下引入金融资本以解决其资金瓶颈，并发挥其在公司治理中的制衡作用，但要防止金融资本利用股份增持、杠杆收购、利益勾结等手段对公司控制权的觊觎，同时避免其追逐短期利益的倾向给公司经营管理带来的负面影响。

(四)优化家族企业转型发展的外部环境

我国的家族企业是在既缺少制度变迁所必需的市场条件和政治法律环境支持，又缺少政府提供公平的竞争制度、稳定的交易秩序和公正的解决纠纷程序等条件下成长起来的。因此，我国的家族企业一方面要克服自身转型发展中固有的公司治理难题，另一方面却很难获得与国有企业发展同样的人力、物力、资本和政策支持。作为市场经济的产物，家族企业的转型发展只能采取自下而上的诱致性制度变迁，以市场化为主要的驱动力量。但市场并非万能，针对家族企业转型发展中博弈规则和法律制度的制定，职业经理人市场的正外部性，因垄断而带来的资本市场、产品市场、公司控制权市场的效率损失等问题，市场无能为力，只能求助于政府。而政府也应切实转变其角色和职能，利用其行政力量，积极推动职业经理市场、资本市场、产品市场、公司控制权市场的健康发展，完善相关法律法规，并采取严格的监管措施，为家族企业的转型发展提供良好的制度环境。

四、结语

欧美国家的家族企业转型已有上百年的历史，积累了很多的成功经验。而我国的家族企业大多还处于早期创业阶段，这决定了我国家族企业转向公司企业必然是一项历时性的系统工程，既要借鉴国外的成功经验，又要立足我国的市场条件、政治法律环境和文化背景，实现多维突破和创新发展。限于篇幅，本文对家族企业转型发展的公司治理演进对策研究，尤其对外部环境的优化策略分析不够，这将成为今后的研究重点。

[1] 李善民，王陈佳.家族企业的概念界定及其形态分类[J].中山大学学报：社会科学版，2004，(3)：66-71.

[2] 郑海航，曾少军.对家族企业发展趋势的研究[J].经济理论与经济管理，2003，(9)：38-45.

[3] 卓越，张珉.家族制企业变迁的一般性分析框架及其在中国的应用[J].当代财经，2003，(7)：59-62.

[4] 王岚，王凯.我国家族企业治理结构演进研究[J].商业研究，2009，(12)：59-61.

[5] 边文霞.家族企业治理结构演变研究：基于企业契约理论的博弈分析[J].北京工商大学学报：社会科学版，2011，26(6)：58-64.

[6] 冯果，李安安.家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局及其突围[J].社会科学，2011，(2)：98-107.

[7] 刘斌，刘毅.家族上市公司创始股东控制权问题初探：以国美控制权之争为例[J].特区经济，2011，(6)：115-117.

[8] 徐林青，郑勇.基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨[J].经济师，2011，(9)：76-77.

[9] 肖嘉坤.家族企业主和职业经理人合作的风险管理研究[J].经济与社会发展，2011，(3)：63-65.