集团公司财务控制对策研究

■王 吉 渤海大学管理学院

一、集团公司财务控制的相关概念

财务控制是财务管理的一种基本职能，是指按照财务管理的基本程序和方法，对企业的日常经济业务产生的各种现金流量进行价值控制，从而确保企业财务预算能够得到落实。企业财务控制涉及到了企业的整个管理体系，公司全部机构和人员都要共同参与到这项管理活动中去，是一系列激励与约束手段的统一。财务控制不仅仅局限于监管各种财务活动合规性和有效性，除了监管资金、技术、人力等财务资源以外，还延伸到了对企业管理者和员工形成的各种财务关系的监管，以最终实现管理体系的价值最大化为目标。

企业集团是现代企业一种重要组织形式，我国的大企业集团近年来取得了显著地发展。财务控制是公司治理的基础和保障，是集团公司实施内部管理和控制的重要内容。企业集团公司的财务控制水平决定着企业集团能够良好发挥协同效应，决定着企业集团未来的可持续健康发展。企业集团的财务控制主体是集团公司，在特定的环境下，通过一定的财务管理方式使整个集团的资金运动链向着集团公司价值最大化的目标发展。企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托代理关系，即企业经营者由企业所有者授权委托代理行使企业的经营管理权。

二、企业集团实行财务控制的主要模式

企业集团按照财务权限配置方式可以分为三种不同控制模式，即集权式财务控制、分权式财务控制和适度分权式财务控制模式，三种模式分别具有自身不同的优缺点，下面分别作以介绍。

1.集权式财务控制模式

集权式财务控制模式下，集团子公司没有财务决策权，企业集团中所有与财务相关的决策权都由集团统一进行管理。这种模式下集团可以对整个公司的财务行为进行全方位的控制，有利于优化企业资源配置，财务管理的效率高；而子公司由于没有财务决策权，则只能按照集团公司的指示行使财务管理权，可能会错失一些经营机会，不利于提高子公司经理的积极性。

2.分权式财务控制模式

分权式财务控制模式是指子公司拥有日常财务的决策权和管理权，集团公司只对子公司的重大财务决策事项拥有审批权。采用这种财务控制模式可以有效调动子公司经营的积极性，有利于及时抓住一些市场机会，还可以减轻集团公司的决策压力；但是集团公司就减弱了对整个集团公司的整体调控能力，不利于集团整体的统一协调。

3.适度分权式财务控制模式

适度分权式财务控制模式是集权与分权的结合，通过把握好集权和分权的度，即保证集团公司对子公司的控制力，又可以有效调动子公司经营的主动性和积极性。这种模式将子公司的财务管理权限进行合理划分，子公司可以在集团公司的监控下拥有部分财务管理权限。随着集团规模和性质的不同，财务权限也有不同程度的划分。

我国大部分企业集团发展尚未成熟，规模不大、实力不强，未能达到完全分权的条件，所以大部分企业集团都实行的是集权式的财务管理模式，对集团内子公司的财务权限进行集中管理，财务资源统一配置，只是将部分日常财务管理权限下放给了子公司。

三、目前我国企业集团财务控制存在的问题

1.集团财务管理定位不准、思路不清晰

目前很多集团公司对财务管理的权限划分不清，财务管理思路不清晰，未出台相关的财务管理制度，将财务管理的各种权利如筹资权、投资权等等进行明确规定，从而造成集团内部财务管理混乱，职责不清。有的集团公司对各个子公司实行绝对的集权管理，将整个集团作为一个大型企业，而各子公司则看作是一个车间或部门，忽略了子公司的独立法人资格，子公司的筹资、投资、贷款、人员任命等大小事项都有集团公司统一管理，子公司没有任何的财务管理权限，一方面极大地挫伤了子公司管理层的工作积极性，另一方面由于任何财务问题都要进行层层上报，造成了财务管理效率低下，还可能丧失很多市场机会，子公司众多的财务事项也给集团整体财务管理带来了极大的工作量。还有的集团公司则实行过分的分权管理，子公司的各种财务管理活动如融资、投资、福利及奖金发放和人员任命都由子公司自行决定，集团公司甚至连审批权和监督权都放弃了，这样造成了各子公司可以随意进行资金运作，容易造成盲目财务决策，不利于整个集团的资源优化配置和整体经营目标的实现。

2.缺乏科学合理的资金预算体系

财务预算是集团企业加强内部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我国很多企业集团并没有建立科学合理的预算管理体系和制度，即使一些集团设立了预算制度，也只是作为一种形式或者摆设，并没有成为指导和约束子公司进行各种生产经营活动的法定依据。集团对子公司的财务预算执行情况缺乏有效监管，预算制度流于形式，长期下去容易形成过多的不良资产，造成资金运作困难等现象的发生。

3.财务控制弱，资金使用效率低

很多企业集团对子公司的财务控制力度很弱，一方面由于集团内部各子公司之间业务量大、交易频繁，可能会出现信息传递不及时的现象，对抵销关联交易和编制合并报表产生一定的影响，进而使得集团决策层无法及时准确的获取集团的各种财务信息；另一方面，由于缺乏对子公司的有效监督，有的子公司很可能会提供虚假的财务信息，使得整个集团的汇总信息不实，合并报表不符合公司真实的经营情况。这两种现象都会给集团整体财务管理和决策带来很大的影响。

由于受信息技术和管理模式的限制，很多企业集团对集团内财务资金尚未实现统一管理，一方面大量资金闲置、沉淀，而另一方面却为一时筹集不到小额资金而发愁，集团内部财务资金信息不对称使得集团增加很多额外的银行贷款和财务费用，集团整体资金使用效率低，资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。

4.缺乏内部审计，存在内部人为控制风险

很多企业集团都十分重视外部控制，通过外部审计部门对企业集团经营情况进行监督控制，而忽视了内部审计和控制规范，使得代理成本居高不下。企业集团的财务控制应是外部控制与内部控制的有效结合，单纯依靠外部控制子公司是远远不够的，并不能达到预期的效果。很多企业集团的所有权都归属于股东和董事会，而经营权则下放给了经营层，经营层的薪资报酬往往与其经营的公司业绩直接挂钩，由于缺乏内部审计部门，很多经营层为了达到自身利益最大化的目的，往往会有意无意的改变一些与经营结果密切相关的财务政策或财务指标，以达到增加报酬的目的，这种人为控制风险给公司经营也带来了一定的风险。

5.财务控制人员综合素质水平低

部分企业集团并未意识到财务控制对于集团财务管理的重要性，财务控制并没有受到重视，表现为财务控制部门形同虚设，配备的人员素质低，并不能达到财务控制的目标。财务管理人员的素质水平直接决定着财务控制的执行效果，影响着财务管理的质量和效率。从我国多数企业集团的人员配备情况来看，具备良好的专业知识和综合素质的人才还是相当缺乏的，财务控制人员的平均素质较低。

四、完善我国企业集团财务控制的对策建议

1.建立科学的财务管理模式，完善财务管理相关制度

企业集团要实现对整个集团财务的规范统一管理，就要采用科学的财务管理模式，将财务管理权限结合集团的实际情况进行划分，由集团统一管理的权限和由子公司自行管理的权限要明确，建立完善的财务管理流程、明确的财务管理制度、准确地授权制度、严格的执行程序和监督检查约束保障机制，并出台集团性的财务管理制度进行规范化和制度化，整个集团的财务管理按照制度规定进行，做到有章可循，避免混乱管理现象的发生。

2.建立规范的公司治理结构，实行全面预算管理

健全、合理、规范的公司治理结构是企业全面预算管理发挥应有效用的前提，因为全面预算管理涉及到了企业集团内部各个管理层次的权利和责任安排。企业集团内部管理极其复杂，即使有了制度也不能确保其落实和执行，必须建立完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和经理层等机构，确保决策权、执行权和监督权之间的相互分离和制约，理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成严密、高效的权力制衡机制。

预算管理是企业集团实现规范化财务管理的一种手段，是达到企业价值最大化的最有效途径。企业集团应在建立规范的公司治理机构基础上实行全面预算管理，对集团公司内部所有财务活动预算进行统筹、协调和安排，并加强对全面预算的控制与管理，确保所有集团所有部门都能够按照预算执行，建立预算执行报告和考核制度，将预算执行结果作为考核各子公司负责人的指标之一。在进行全面预算管理过程中，还要根据实际情况的变化，对预算做出相应的调整，使之具有合理性和可行性。

3.加强财务控制，提高资金使用效率

首先，可以由集团公司委派专门的财务总监到子公司进行财务控制，各子公司财务总监要适时地将子公司的财务资金状况对集团公司进行汇报，使得集团公司可以及时了解各子公司财务资金状况，从而更好的进行资金运作，提高资金的使用效率，还有利于加强对子公司资金的监督与控制。

其次，可以设立资金结算中心，对集团内部的资金进行统一结算，加强对子公司资金存量和流量信息的控制和监管，将集团内部各种闲置、沉淀资金集中起来统一管理，做好整个集团的资金筹划工作，建立资金运作规范管理制度，降低资金供应紧张矛盾，提高资金使用效率，使企业各个环节的闲置资金都可以得到最佳的利用。

最后，可以利用信息化技术，建立集团财务管理信息网络，通过全面推行ERP系统，对各子公司实现跨地区网络控制，集团公司可以通过财务管理信息网络随时查询、调用分公司的财务状况，及时发现存在的问题，降低经营风险。集团公司要对子公司财务状况进行适时动态控制，保证各子公司严格按照集团预算情况执行，不断调整信息偏差，确保信息真实、可靠。

4.内外部审计相结合，降低经营风险

企业集团应坚持内外部审计相结合的原则，保障审计机构的独立性，一方面与外部专业的会计师事务所合作对子公司进行外部审计，为集团经营决策提供各种专业化的建议；另一方面通过建立独立的内部审计部门，实现对各子公司的经济活动进行定期或不定期的内部审计，确保各子公司经营活动规范化和财务数据的真实性。集团公司对各子公司进行的审计活动可以有效防止子公司经营层的违法乱纪活动，避免内部人控制情况的出现。同时，集团也可以实行内部激励机制，将子公司经营层的薪酬工资与其经营业绩结合起来，激发经营层的积极性，自觉遵守集团公司的各种制度，采取与集团公司经营目标一致的行为，降低经营的风险。

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