提高炼化企业班组绩效管理的几点意见

殷磊（玉门油田炼化总厂 甘肃 酒泉735200）

引言

班组绩效管理能够实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化，使班组建设工作迈上一个新台阶。班组建设是企业管理的重要内容，班组绩效考核是为了更好的建设班组，班组建设过程中，应该坚持以人为本，紧紧围绕企业生产建设，将“服务企业，服务员工”作为主要目标开展工作。相关职能部门根据班组建设的总体要求，按照具体分工，做好各项制度、工作措施的制定、检查和考核。厂里应该将班组建设纳入年度战略发展整体规划来部署，定期听取班组建设工作汇报，掌握情况，解决问题，推进工作。

一、炼化企业班组、车间常用考核办法

班组绩效管理是企业持续开展的工作，目前班组经济核算的措施和考核办法有以下几项内容：①车间与厂部签订绩效合同。②班组与车间签订班组业绩合同，由班长组织班组按车间指令部署生产，完成车间下达的各项经济技术指标。③车间为实现年度生产经营目标，结合车间实际出台《玉门炼化总厂重整加氢车间2012年业绩考核细则》。④分装置由班组运行工程师或班长填写《经济技术核算表》，反映班组每日加工成本、馏出口合格率、三大纪律、巡回检查、设备维护保养等方面控制和完成的情况，班组亟待解决的问题也可以备注在核算表中反馈给车间主管领导。

二、提高班组管理的具体措施

利益是企业经营追求的目标，而生产车间则是炼化企业控制成本、提高效益的重要环节。下面就车间班组经济核算工作存在的缺陷，提出了提高班组管理的具体措施。

1、制度细化

绩效考核制度的制定是以全面完成总厂绩效指标为目标，以强化安全生产受控管理、强化成本控制、提升经济技术指标为原则，达到制约和激励车间及班组工作业绩的目的。重整车间业绩考核制度已经细化，但指标执行考核规定实施还不细致，例如本车间考核细则第四章第二条“2、操作平稳率为5分，标准是98%，每降低1%扣2分”，而兰炼关于操作平稳率的制度内容为：[1]关键工艺指标执行合格率≮98%，每降低1个百分点-5分，[2]关键工艺指标执行合格率≮98%，每提高1各百分点+5分，[3]一般工艺指标执行合格率≮98%，每降低1个百分点-2.5分，[4]一般工艺指标执行合格率≮98%，每提高1各百分点+2.5分。由此可见，操作关键控制点的重点管理，精益求精的要素管理，让每一项考核结果有据可依。

2、数据分解

绩效合同或业绩合同中的各项指标，车间每年年初向车间全员通报，班组与车间签订班组业绩合同，以相对固定的考核指标对班组进行绩效考核，但受制度局限性影响，考核结果必然不理想。引入“岗位绩效卡”的概念，抓住基层考核机制转变，将总厂指标转换和分解，使员工了解自己责任在哪，该做什么，关注成本变动与装置工况变化，关注自己和班组团队的利益，提高工作积极性。

3、闭路循环

抓基层工作效率，以意图明确的考核指标规范和约束班组及职工个人的生产行为。指标下达后，要对其完成情况进行检查，看看是否实现了预期效果，有没有达到预期目标，通过检查发现问题，找出原因，进行处理，得到经验，获得的经验又可以用于指导今后的工作，优化改进考核指标，优化后的新指标再下达再完成，这一工作流程即为一个循环。从问题中总结的经验可以制定标准，形成制度，进而解决了一类问题，而不仅限于一个问题，最大限度的推进绩效管理提升。

4、责任明确

应用班组管理信息系统：不分职务和岗位每一位成员都承担了相应的业绩指标责任。在实施岗位绩效考核的过程中，抓住对标管理这个核心，车间分解落实到班组、个人的考核指标，实现了项目一致、措施一致、考核一致，使得人人肩上担指标、个个身上有压力，促使班组和员工优化工艺、精心操作。例如兰炼常减压联合车间减压外操1岗位绩效卡中，考核指标为综合能耗、馏出口质量合格率、加工损失、柴油收率、加热炉热效率，该岗位重点在装置现场，故该岗位的加热炉热效率责任最重，考核比重为25%也最大，车间降低了其柴油收率（8%）、综合能耗（12%）的考核比重，对于内操岗位，加热炉热效率考核比重轻而馏出口质量合格率比重则较大。

5、正向激励

传统管理上更多运用的方式是惩罚，通过惩罚对员工的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其改弦更张，踏实、合理的完成工作任务。但负激励的实施难免影响员工情绪，从物质角度讲，本来能拿到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，心理波动可想而知。实际管理中应更多运用奖励的方式，对班组管理正激励，带动全班人员主动查找差距，向先进班组学习，力争将装置的工艺调整到最佳，使每位员工关心生产，关心质量，增强了成本控制意识，形成装置主管、技术管理、班长、班员齐抓共管新局面。

6、下情上达

企业对班组管理信息系统软件进行拓展，班组员工绩效考核做到日清日结，每周一名车间职能管理人员对生产操作、安全管理、岗位巡检等进行岗检，督促岗位整改，每月底对岗位绩效卡目标落实情况进行汇总评价；同时，班组每天依据岗位工作职责对自己的工作状况进行自我绩效评价，鼓励员工提出加分申请，由车间逐级审核。通过专业考核与班组岗位自我绩效评价，明确了“所劳即所得”的关系，班组的集体荣誉感、凝聚力得到有效加强，达到了团队目标和成员利益统一。

结束语

班组建设能够提高企业核心竞争力、事关企业发展战略的全局性。企业应该重视班组建设管理，定期听取班组管理工作汇报，掌握情况，解决问题，推进工作。不断提高班组绩效管理的起点，不断细化考核手段，不断规范执行标准，扎扎实实地抓好各项工作的落实，努力推动班组建设整体上水平，为实现炼化公司全年奋斗目标，将集团公司打造成为“国际化现代化能源化工企业”做出我们新的更大的贡献！

[1]智美.关于绩效管理的分析[J].山西高等学校社会科学学报.2006年10期.

[2]白娟；段万春；王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究.2006年06期.

[3]陈晶瑛.员工绩效管理问题及应对策略[J].佛山科学技术学院学报(社会科学版).2004年01期.