持续推进班组标准化建设的探索与创新

■冯劲

常言道：“基础不牢，地动山摇”。班组作为企业组织结构的基本单元，是企业一切工作的出发点和落脚点。班组标准化建设是班组管理制度化、流程化的最高形式，是一种非常有效的工作方法。本文根据“麦当劳”式标准化管理的启示，结合石油矿区服务系统班组标准化建设工作，探索有效提升石油矿区服务系统管理和服务水平的重要途径。

“麦当劳”式管理经验的启示

作为在全球拥有三万多家分店的国际一流企业“麦当劳”，为何能在竞争激烈的各国快餐业中独占鳌头？ 究其成功的秘诀就在于 “克隆成功，复制财富”：确立标准化的核心理念、复制标准化的赢利模式。

“标准化，每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒地执行，才能保证成功！ ”在全球的任何一家“麦当劳”连锁店都可以为顾客提供相同质量、统一标准的食品、服务和用餐环境，“麦当劳”也因此构筑了其独特的核心竞争力。深入研究“麦当劳”标准化管理经验发现，其标准化建设大致包括8 大方面66个细节之多。如：从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的6个步骤到各连锁店执行者的培育，从克隆成功复制财富的特许经营到形成标准化管理的典范塑造等，其系统而详尽的标准化管理理念，以及品牌标准化、服务标准化、质量标准化、管理标准化、人才培训标准化、特许经营标准化、异常状况处置标准化等整个体系，都是“麦当劳”取得巨大成功的核心关键。“麦当劳”标准化管理经验，对加快石油矿区服务系统班组标准化建设具有重要的借鉴和参考价值。

探索班组标准化建设的创新和实践

近年来，西南油气田矿区服务事业部在强化标准化管理意识、推进标准化班组建设、解决实际问题上下功夫，大胆探索，积极实践，勇于创新，全力持续地推动了班组标准化建设工作。

统一认识，科学决策。针对各公管中心都在强调各自属地的特殊性这一情况，西南油气田公司领导班子做出了严格要求：不否定特殊性，但矿区服务共性的方面更多，在统一程度上更高，更应该学习“麦当劳”模式即标准化管理模式。据此，矿服部2009年结合“规范管理年”活动，完善了QHSE 体系建设、制度清理和对标管理工作；2010年开展标准化小区、标准化班组建设试点工作；2011年召开了矿区服务事业部标准化管理推进会，并在总结试点经验的基础上全面推进基层QHSE 管理体系建设及标准化管理工作。

推进标准化班组建设，提升规范管理水平。在创建标准化模式的过程中，各单位根据相关指导文件的要求，从清理班组岗位职责入手，认真梳理作业流程，反复核对“家底”，做到了作业文件个性化、操作程序简单化、规定动作标准化，实现了属地情况清楚，岗位职责明确，流程管理集中高效，常规作业操作规范，应急处置程序清楚，促进了服务质量和管理水平的持续改进和提高。

解决实际问题，更高层次推进

在标准化建设工作取得成绩的同时，如何克服实际运行中暴露出的问题，固化并持续推进标准化建设成果，还有以下工作需要进一步加强。

一是持之以恒。班组标准化建设的最大难度，就在于持之以恒。必须要求员工从平时做起，从每个服务环节做起，真正将标准化的管理流程贯穿每项工作全过程。加大对员工操作规程、应急处置等标准化工作的抽查，相关结果与考核挂钩，让员工养成随时随地严格按流程、步骤工作的好习惯。

二是加大业务技能培训力度。从法律法规的熟悉，到设备使用、设备保养、故障排除、服务技巧以及班组长管理能力等方面是长期和持久培训的重点；实际运用中经验的总结、交流座谈是提高培训效果的好方法，通过培训和培训考核提高员工思想认识和技能水平，才能为实现高效、快捷服务奠定坚实的基础。

三是打造优秀班组长队伍。由于部分班组长年龄偏大且文化程度不高，尽管工作中表现出色，但综合能力不足，不能有效调动和发挥班组员工的积极性。这就要求各单位要有效利用现有人力资源，培养使用对标准化建设工作认识运用到位，有一定管理能力，勤学上进的年轻人到班组长岗位，以充分调动和发挥班组员工持续推进标准化工作的积极性。

四是在人才队伍结构上争取政策支持。目前，矿区服务事业部合同化员工平均年龄已达45 岁以上，高中以下学历、高级工以下操作员工和中级以下管理人员比例较大，员工现有的补充渠道已无法满足矿区服务事业发展的需要，这也导致部分业务的标准化建设工作推进缺乏坚实人才支撑。因此，在充分挖掘现有人力资源解决这一结构性矛盾的基础上，还需要从业务规模、劳动组织结构和岗位人员配置标准上认真研究，提出切实可行的方案争取上级政策的倾斜。通过人才队伍结构的逐步改善，促进班组标准化工作质量和效能的进一步提升。