房地产企业集团管理模式研究

沙 勇

（清华大学公共管理学院 北京 100084）

一、引言

伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展，越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划，房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流，在这种发展浪潮下，房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织，就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题。具体而言，大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突，更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理，最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题，在这个时期强化集团化管理，构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题。

对于日益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场，房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要，这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作，集团管理模式选择是否得当，将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率。只有构建适合企业战略发展的管理模式，才能充分整合和有效运用各种资源，充分促进房地产企业又好又快的发展。采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一。从宏观角度而言，战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系，标杆房地产企业大致形成以战略为纲，以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系。从房地产企业整个管理框架体系来看，集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系，发挥了承上启下的作用，“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定，而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导，对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义，以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要，最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配，形成保障企业战略高效落实的可执行模式。因此，房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时，必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化。如果不进行集团管理模式的体系构建和执行，房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场，就有可能丧失发展机会而被淘汰。而从行业发展规律来看，整个社会资源向优势企业集中是必然趋势，而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组，伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性，未来房地产企业的数量将不可避免越来越少，优胜劣汰的市场效果将越来越快。因此，在政策持续调控下，房地产企业若要实现健康可持续发展，就很有必要提前谋划、勤练内功，优化自身的集团管理模式，向管理要效益。

二、房地产企业集团管理模式构建

（一）房地产企业集团管理模式构建要求（1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营。集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合，在当前房地产企业中，坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可复制性强，产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等，所以，相对在集团管理而言，总部集权化程度要高；而对于产品多元化，个性化的房地产企业，则需通过放权来实现产品运作的独特性。其实，管理模式没有最好，只有最合适，而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用。（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权。集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化，房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变，具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”，从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”，从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，具体就是要处理好放权和授权的平衡问题。（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责。集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系，因此，企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构，清晰的职责体系、严密制度流程，实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时，我们也要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段(成本、销售、计划管理系统、0A系统甚至是ERP系统)，以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生。

（二）房地产企业集团管理模式构建原则 （1）构建房地产企业集团管理模式的原则。房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理，在执行中必须遵循以下原则，一是从系统的角度出发，构建集团管理模式必须认清情况、分析问题，将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性，认清集团内部的实际管理问题和执行力短板，以此更务实的确认管理的目的与策略，集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计。在改变集团管理模式时，要循序渐进，切莫急功近利。（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”。集团管理模式构建要理清三大关系，即权责关系、协同关系、汇报关系，管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式，究其组成其实就是企业内部的“权责关系＋协同关系＋汇报关系”的分工组合。企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等。一是权责关系。它主要包含权限分配和责任分配，权限分配决定企业组织的分级管理，即不同管理层级能够决策的范围，具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡。责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配，它既包括纵向层级之间的责任分配，也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工。二是协同关系。即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系，互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计，需要一系列运营流程来进行规范和引导，这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充。三是汇报关系。汇报关系在企业中随处可见，简而言之就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。从某种意义上上，权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在。

（三）房地产企业集团管理模式构建路径 目前房地产企业所面临的集团管理问题，主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大，原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战，面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题，房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式，以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展。在构建和推行房地产企业集团管理模式时，需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质，对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解，一些在一线公司很强的人放到集团公司里，有可能起不到作用，放到一线公司里的强人，往往是产业经营者，有很强的执行力，但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足，集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力。具体针对房地产企业集团管理模式而言，对专业型房地产企业而言，核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题，而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系。一般而言，房地产企业在构建集团管理模式，基本遵循“匹配未来战略—科学治理结构—调整组织架构—母子公司权责体系—核心流程再造—对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系，这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径。笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结，对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程，确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分，之所以深度聚焦项目运营全过程，是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系，需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。就集团管理模式的实践而言，设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题，总部定位于管理者，是制度、标准的制定者和决策的审批者；异地公司定位于操作层，是业务的执行者、汇报者。房地产企业在这个原则下要将管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的来说，伴随房地产企业规模增长，总部放权是长远趋势。而在实际操作中，房地产企业不同的管理水平也决定了不同的下放节奏和下放环节，总部放权程度必须根据自己总部和一线下属公司各自管理能力量力而行。

（四）房地产企业集团管理模式构建的核心 （1）总部定位——界定基于集团总部功能的集团管理分析。总部定位是集团管理模式选择的关键，集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行，明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提。建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。在这个原则之下，房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题，因时、因势而异，这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界，将整个公司管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的趋势是灵活合理放权，在实践中，部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法，必须强调的是，不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤，在具体权责划分过程中，总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作，而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权，总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点。这样才切合对一线业务的精细管理，整体说来，对于当前绝大多数房地产企业而言，操作管理型还是主流，因此总部相对集权程度较高，但伴随异地扩张和组织规模扩大，放权是趋势。需要强调的是，房地产企业总部定位并非一成不变，房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整。根据当前标杆房地产企业的总部演变，未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势:一是部分业务与总部功能将充分放权给一线，比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能，让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包，总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则，将总部可以外包的服务功能大量外包，以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化，如在逐步放权的大趋势下，总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化，以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化。未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变。（2）项目管理——界定基于项目全生命周期的权责体系。房地产是典型的项目运作制，所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置，这是房地产企业集团管理模式的行业特色，为更好聚焦项目管理，我们首先要从房地产价值链的关键点出发，对项目的运营进行解剖分析，笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段，第一个阶段是从投资策划到项目策划，这个阶段为项目的决策段，具有典型的高风险和高收益特点，房地产企业集团一般要对此阶段高度集权，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，房地产企业总部可采取关键节点、利用“2080原理”进行集分权分配管理。第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段，集团更多提供支持服务，将更多权限下放给下属子公司。

（五）房地产企业集团管理模式运行 基于以上阶段的重要性和风险性，房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”，具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异，具体而言，针对研发拓展环节，由于这个环节是项目价值链的前端环节，因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节，总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理，总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限。（1）项目前端的研发拓展环节，总部需要在项目决策和资源分配上强化管理，关键在于针对项目运营关键点把控，如针对项目可研报告进行总部评审，判断是否可以深入到谈判和签约阶段。最终，在项目研发拓展阶段，总部决定土地拿与不拿，项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务。（2）产品设计环节，房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放，但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务，尤其是方案设计大多总部进行操作和集权，如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯。尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解，但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实，万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能，这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格，产品战略等休戚相关。（3）工程管理环节。工程决定了产品的质量和品质，很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量，尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中动态成本对比分析进行实时监控，一线公司或项目可以保留对成本5—7级科目的相互微调，给予一定灵活权限，而总部则抓大放小，只对成本四级以上科目进行监控，而在产品质量环节，某些房地产企业总部专门为产品质量实行质量停止检查点，集团对区域产品进行专门的产品质量检查，以此实现总部在项目运营的关键管理。（4）销售管理环节，由于房地产销售最靠近市场，操作权的下放将显得最为彻底，总部只需要监控区域公司定期上报的销售周报和月报。有的也根据企业管理诉求和风险等进行差异化的集权，如上海复地集团总部从保证现金流的风险管理出发，保留对一线项目销售底价、销售进度的审定权和监控，一线营销管理部则承担营销环节所有操作性事务。

除了上述基于项目价值链管理外，房地产企业还需要对人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发，总部应重点关注企业人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究、产品开发、甚至企业文化的统一管理，举例而言，企业文化也是集团管理模式的有力补充和实施保障，现实中如何利用企业文化实现对异地公司深层次上的管理，也是当前诸多标杆房地产企业格外重视的一环，在实际操作中，房地产企业总部可通过企业使命引导一线公司经营与产品发展方向，以企业愿景去凝聚异地公司员工，实现员工自身的价值感和自豪感；以企业精神塑造异地公司团队，以企业价值观规范异地公司员工行为等等，所以，总部在异地公司宣扬和灌输企业文化的做法是整个异地管理和集团管理的有效支撑和补充。

三、结语

房地产企业集团管理模式的构建一定要立足企业战略和经营特点，因地制宜的分析集团管理的实际需求，基于组织架构、总部定位、项目管理、集分权、企业文化与绩效考核等去务实推进集团管理模式落地。在当前房地产企业跨区域、多项目、集团化发展趋势下，不同管理模式下集团总部扮演的角色是不同的，不存在最优和标准化的管理模式，房地产企业集团管理模式也需要遵循权变理论和企业自身经营特点不断调整和优化，做到“真正与时俱进，切忌一成不变”，才能有效支撑房地产企业战略发展与业务经营的落地。

［1］ 林锦聪：《房地产集团管理模式研究》，《厦门大学硕士论文全集》2008年。

［2］ 陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版。

［3］ 吴光东、苏振民：《房地产企业集团管理模式研究》，《改革与战略》2008年第3期。

［4］ 白万纲：《集团管理大趋势》，科学出版社2008年版。

［5］ 杨九庚：《房地产企业集团管理模式的选择与调整》，《经济研究导刊》2010年第5期。