基于智力资本管理对BSC非财务指标的构建

胡 伟 曹玉红

（1.安徽经济管理干部学院 国际贸易系，安徽 合肥 230059；2.同济大学 经济与管理学院，上海 200092）

责任编辑 胡号寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com

平衡计分卡（BSC）是集战略管理、绩效管理和管理沟通为一身的集大成的系统，在短短20年里迅速受到管理界的关注，被广泛运用于企业组织和公共组织中。BSC指标体系被归纳为两大类：财务指标和非财务指标。

但是，非财务指标的开发运用并不像财务指标那样充分、自如，原因在浩如烟海的指标群中挑选出与战略最为匹配的指标对于多数组织管理者来说却相当困难，再加上很多非财务指标难以量化而且指标之间的钩稽关系非常模糊，组织对非财务指标的选择常常陷入盲目与混乱之中。智力资本（IC）中人力资本、结构资本、客户资本与平衡计分卡（BSC）体系中顾客、内部流程、学习与成长三个非财务构面是耦合的。因此，基于智力资本管理对平衡计分卡中的非财务指标进行探讨不仅重要，而且意义重大。

一、BSC非财务指标内涵

（一）BSC非财务指标构建的对象

平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺兰诺顿公司总裁Norton于1992年共同开发出的一套绩效衡量体系［1］。该测量体系突破了原有组织和个人绩效评价以财务目标为核心的缺陷，强调了将组织的愿景、使命和发展战略这些非财务指标与组织的业绩评价系统地融合。一些跨国企业纷纷在自身的绩效考核中导人了平衡计分卡并获得了巨大的成功。

在该系统中，Kaplan和Norton借助四个视角（学习与成长、内部流程、客户、财务）来构建战略地图，其中学习与成长、内部流程、客户是非财务构面。学习与成长层面支撑内部流程层面（员工通过学习与成长获得的知识技能来改善内部流程）；内部流程层面支撑客户层面（改善后的内部流程可以生产出创新的产品吸引大量的客户）；客户层面支撑财务层面（客户的增加可以带来更多的收益从而实现组织的财务目标）［2］。但是盛誉之下的BSC 指标体系并非完美，BSC虽然提出了非财务指标选择的三个方面，却并未给出指标选择的一般原则和方法，非财务绩效指标之间的因果关系链都难以做到真实可靠。

（二）BSC非财务指标与智力资本管理的关系

智力资本（Intellectual Capital，简称IC）的概念由美国经济学家John Keneth Gbraith于1969年首次提出，智力资本涵义的界定也是不断拓宽。现阶段的智力资本是相对于传统的物质资本而言的，是指能够为组织创造价值的所有无形资源的总和。智力资本包含人力资本、结构资本、客户资本三个方面。笔者发现BSC 非财务指标的三个方面是完全可以与智力资本三个角度相契合的。BSC 的三类非财务指标和智力资本的三要素对应关系如下：顾客对应体现客户资本的智力资本；内部业务流程对应体现结构资本的智力资本；学习和成长对应体现人力资本的智力资本。智力资本和组织绩效呈正相关关系让智力资本管理成为组织管理的一个重要组成部分，智力资本管理是知识经济时代组织价值增长的重要源泉［3］。

二、BSC非财务指标构建的过程

（一）目标设置

平衡计分卡是以战略为导向的，这是平衡计分卡的本质特点［4］。平衡计分卡就是通过一组具有因果联系的目标把不同阶段的战略描述出来，然后一步一步落实。当组织战略发生变化的时候，其目标、指标等也随之改变。笔者认为，非财务构面中目标的选择既要体现组织对智力资本的重视，也要注重与战略相结合，确保组织既能实现近期战略又能实现以智力资本为主要支撑力量的长期战略。

结合智力资本的客户构面，把BSC顾客构面目标设为顾客导向和顾客忠诚；结合智力资本的结构资本，把BSC 内部流程构面目标设为创新流程、业务流程、售后服务流程；结合智力资本的人力资本，把BSC学习与成长构面目标设为员工能力、员工稳定性、信息系统能力、激励等。

目标设置时要强调战略对非财务目标的牵引作用。在不同战略定位、不同时期应及时对目标进行调整。在低成本战略下，重点评价业务流程维度，关键非财务目标是创新流程、业务流程、售后服务流程；在差异化战略下，重点评价顾客维度、学习与成长维度，关键非财务目标选择顾客导向、顾客忠诚、员工能力、员工稳定性、信息系统能力、激励等。

（二）指标的选取

在确定了非财务构面的目标后，结合智力资本管理的内容，笔者对指标筛选如下。

顾客构面指标。顾客导向强调的是满足顾客的需求和增加顾客的价值，指标设计为：获得的顾客需求信息、满足顾客需求、投资顾客需要的地方、维系顾客关系；顾客忠诚是指顾客对组织的产品或服务的依恋感情，指标设计为：市场占有率、顾客投诉率、顾客满意度、顾客流失率。

内部流程构面指标。创新流程主要关系到产品的设计、开发费用、开发时间等，指标设计为：研发人员比例、开发新产品的数量、新产品占营业收入百分比、快速研发新产品能力、重视新构思与新产品开发；业务流程是为企业创造价值的一系列活动的组合，指标设计为：组织结构调整的灵活度、组织整体运作效率、部门间支持水平、运作流程流畅度、知识共享；售后服务流程的目的是增加顾客从公司产品和服务中获得价值，以保持、增加组织的客户数量，指标设计为：故障回应速度、服务成本。

学习与成长构面指标。平衡计分卡是强调投资未来的重要性，企业欲达到长期财务成长目标，必须投资于其基础架构，包括人、系统和程序。据此笔者将该构面分为员工能力与态度，员工稳定性，信息系统能力，激励4个目标，并设计了员工满意度、员工的流失率、专利数、员工的薪酬水平等四个核心指标来进行衡量。

（三）指标值的确定

组织应该根据自身特点和实际来选取适合的指标，而不是刻板教条地套用现成的衡量指标［5］。管理者在选取指标的时候要利用目标承接与分解的思路来拓宽指标选择面，以限制思维的发散。指标的选择还要注意指标结构的完善和指标数量的合理。指标结构完善要求从多个维度设计指标，根据有效衡量目标的原则对不同类型指标加以选择和组合，保证指标的多样化和有效性；合理的指标数量一般是保持在30个左右。

（四）行动方案的制定

BSC 体系架构过程中，需要围绕着目标、指标和目标值，来完成对目标的界定、指标的描述、目标值的说明和行动方案的制定。最终将那些所谓“务虚的战略”落实为具有明确时间限制、责任归属和资源（人员、物资、资金）规划的可操作、可监控的行动计划。行动方案包括信息采集方案、具体工作计划。一般来说，信息采集方案主要被应用在以描述战略绩效结果为目的的行动方案中，具体工作计划则是被应用在以改进内部业务流程为目的的行动方案中。在行动方案制定后期，还需针对各个行动方案制作包含有背景资料、方案描述、具体流程、资源配置等详细安排的行动方案卡，以便对行动方案进行深入详细的说明。

［1］Robert S，Kaplan and David P，Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System［J］.Harvard Business Review 2，1996（1）.

［2］刘昕，李清，陈禹六，马宁宇.基于平衡计分卡的经营过程评价方法［J］.计算机集成制造系统，2003（8）.

［3］常伟，张道宏，李建.利益相关主体分析：绩效棱柱模型在城市经营绩效管理中的应用［J］.城市发展研究，2008（1）.

［4］王艳杰，毕克新.基于战略的高校创新团队绩效评价体系构建［J］.哈尔滨工程大学学报，2009（3）.

［5］蒋晏.基于修正平衡计分卡的战略预算管理体系的构建［J］.科技进步与对策，2007（9）.