团队自我反省理论研究述评①

暨南大学管理学院 张彩虹 时晓利

团队已成为现代组织运作的一种重要形式，其整体效能的高低对组织的生存和发展有着重要的影响。在众多影响团队效能的因素中，团队反省对团队整体效能起到关键作用，因为团队反省可以促进团队从过去的经验中学习知识、共享知识，并迅速采取行动以适应内外部环境和团队任务的变化。本文从自反理论的理论内涵、影响因素以及作用机制三个角度对团队自反理论的研究热点进行了梳理，并对未来研究方向加以展望。

1 团队自我反省理论的概念内涵

West(1996)将团队成员集体公开地思考、交流组织的工作目标、策略和工作的进程，以使其适应当前或预期的环境的这一过程称为团队自反性(team reflexivity)，也称为团队自我反省或团队反思理论[1]。学界公认的团队自我反省理论的过程包括：反省(reflection)、计划(planning)与行动调整(action/adaptation)三个环节。这几个环节存在先后顺序，同时也是不断循环的过程。如反省-计划-调整-反省-计划-调整等。

反省是团队反省的首个环节。它包含一系列的团队行为，如询问、计划和探索性的学习以及多视角的学习。团队反省可以发生在任务前、任务中和任务后。任务前的反省主要从总体上考虑团队目标、战略和程序；任务执行中的反省主要指审视团队是否在用正确的方法做正确的事情；任务执行后的反省指的是评价团队取得的成绩和团队的工作方法。West(1998)认为，根据程度不同可以将反省分为轻度反省、中度反省和深度反省[2]。轻度反省是指思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员任务的分配，是一个单环过程。中度反省是对目标、任务以及策略采取更加批判的方式，与双环学习相似；而深度反省则公开讨论团队的规则和价值观，类似三环学习。但深度反省并不经常发生。即使发生也较多地发生在管理团队而不是研发团队上。

计划是团队反省的第二个环节。West(2004)认为计划正是由于反省而引起，因为反省过后，团队的行动方向需要得到重视，行动计划需要得以制定，执行能力也有待加强[3]。此外，详细的计划更可能引发新的创新，因为计划会将成员的注意力与行动吸引到创新的实施层面上。团队领导可以利用反思过程中抽象和总结出来的规律来更好地开展今后的工作，制定更高级而科学的任务分配和工作计划，注重合作过程中的反思，增加成员的心理安全感，努力营造良好的合作氛围以及适应多变的外部环境和多样性的任务所带来的挑战。

行动调整是构成团队反省的第三个环节，也是唯一可以采取实际行动来改变团队现状的环节，因为此环节可以执行前一环节指定的各种计划。如推广实验成果、共享团队成员间的知识，努力改进绩效、以及监督计划的执行情况等等。

2 团队自我反省水平的影响因素

研究表明，团队的自我反省水平受到多个因素的影响，其中包括成员的前摄性格、专业技能、学习风格、学习反馈行为、团队的构成以及团队的领导风格与安全氛围等。

2.1 成员的前摄性格

Bateman 和 Crant (1993)认为，一个拥有前摄性格 (Proactive Character)的人是一种较少被外界环境拘束且能使其产生变化的人。积极性格不明显的人比较被动，他们倾向于被动地适应和接受环境并且被环境塑造。研究发现，拥有积极个性成员较多的团队会更具反省性，因为成员个人愿意将他们自身的想法表达出来并与他人分享[4]。

2.2 成员的个人技能

Hegel 和 Parbotoeah(2006)发现社交技能和项目管理技能对于团队反思具有重要的正向支撑作用。社交技能高的团队成员能较好地进行团队内部协调，理解并尊重他人的意见，充分考虑彼此的需求并予以理解和支持，使得成员彼此间有较好的沟通和移情能力，因而不同个性风格的成员能够得到较好的融合，由此能够提高团队建设性地处理批评、质疑等负面问题的能力。另一方面，项目管理能力强的团队一般都善于制定和实施计划以及评估计划执行的结果，具有较强的团队反省能力[13]。

Giles和Paul等(2004)着重研究了团队领导的项目管理技能对团队反省的影响。他们分别选取了25个由新领导带领的团队和25个由有经验的领导带领的团队，通过一系列的对比研究，发现相对于有经验的团队领导，新领导们从近期的经历中学习的能力并将这种能力转化为领导力，以提高团队绩效等方面都有着较为明显的优势[5]。

2.3 成员的学习风格

每个个体处理信息、反省并从过去的经验中学习的风格不尽相同。Kolb(1984)认为学习有四个阶段：经验、反省、理论化和积极实施。按照这一划分，成员个体可划分为反省者、理论家、爱管闲事者和激进主义者四种类型。他还认为，反省型学习方法与团队反省密切相关。拥有反省型学习方法的团队成员能更好地促进团队的反省。因为这些人更多地倾向于做出自我反省[6]。不过，团队反省的水平还取决于其他因素的作用，比如个体在多大程度上愿意说出自己的意愿。因此，本文认为，由于团队层面的反省不同于个人层面的反省，团队反省与个体反省呈正相关，但不一定具有高相关度。

2.4 成员的学习反馈行为

Frese 和 Zapf(1994)将反馈定义为如何达成与绩效相关的目标的信息。员工通过主动观察和询问来提高工作绩效、实现组织目标。反馈寻求行为(Feedback-seeking Behavior)与团队反省密切相关之处在于，它可以为反省提供必要的信息。反馈得到的信息数量以及采集到的信息如何被处理可以被视为团队反省的指示器。然而，反馈寻求行为并不等同于团队反省本身。团队反省必须聚焦于如何改善状况并解决问题，而反馈寻求行为只是搜集信息，它只反映人们当前距离目标达成的距离，但却没有暗示已取得的信息如何被反省[7]。

2.5 团队的构成

Schippers(2003)从多元化程度对团队自反进行研究后指出：多元化程度较低时，成立时间越长的团队越能表现出较高的反省水平。因为不同的成员会尽量考虑成员间的相异性，尊重不同的意见。但多元化程度较高且成立时间较长的团队的反省水平并不高。它们的反省水平会随着时间减低，原因在于：一是当冲突出现时，高度多样化的团队会认为成员之间是相关的，二是成立时间较长时，成员间解决冲突的能力会不断降低，因为它们更倾向于相信成员之间的冲突是由个人的性别、年龄、教育水平等因素引起，且不能通过继续沟通来有效解决。因此，团队多元化程度较高且成立时间较长时，团队的反省水平反而并不很高[8]。

2.6 团队的领导风格与安全氛围

Someeh(2006)还发现，参与型领导有助于提升团队的反省水平，而知识型领导只有在多元化程度低的情况下才能提升团队的反省水平。变革型领导和理性的领导风格都有助于形成团队成员的心理安全感，因此有助于营造团队成员自由发表意见的氛围，从而推进团队的反思。

Schippers 和 Den(2008)着重研究了变革型领导风格后强调：变革型的领导风格能使团队成员分享共同的信仰和愿景，这种愿景会促进团队的自反，进而提高团队的绩效[9]。

孙卫、尚磊等(2011)对比研究了变革型领导与权变型领导风格对团队反省的影响后强调：变革型领导所具有的鼓励性激励以及人文关怀，有助于赢得成员信任，促进团队反省；而权变型领导更多地以任务和利益为导向，较难引导成员积极地从过去的经验中反省并学习[10]。

韦慧民(2009)着重研究高科技工作者对团队领导的信任程度与团队自反的相关性。研究指出，知识型员工对团队领导的信任会提高其知识分享的意愿，包括各种显性知识和隐形知识，以更高质量、更高效率地完成团队的目标，取得高团队绩效，也有助于团队的进一步反省[11]。

陈国权(2008)从心理安全氛围的角度开展的研究强调：当成员能感知到足够的心理安全感时， 他们就敢于对过去的事实情境作出客观的评价；相反，较低的心理安全感会使团队成员倾向于规避因观点不同导致被孤立或者报复的风险，于是进而做出一些违心的评判， 此时团队必然难以对事情进行全面客观的归纳总结[12]。

3 团队自我反省的作用机制

3.1 知识共享

团队反省有助于团队共享知识、促进团队创新，并在一定程度上提高团队和组织绩效。Hegel and Parbotoeah(2006)认为从团队成员意愿的角度看，反思需要成员们有一定的贡献性，以便将自己掌握的隐性知识传递给团队的知识库[13]。王端旭、武朝艳(2011)发现，从团队交互记忆系统的角度看，团队反思和团队信任在变革型领导与团队交互记忆系统之间起双重中介的作用。团队反思对交互记忆系统的影响表现在：团队反思可促使成员间交流和分享知识，能使成员更好地了解并信赖各自的专长领域，以便更有效地协调和利用各自的专长，使团队知识获得合理的成员间分布和成员共享[14]。

De Drue(2007)从信息被动处理的视角研究了团队反省对团队学习、信息共享和团队效能的影响。通过对46个管理团队和多功能团队在非常规、竞争性任务中的研究发现，团队成员认同合作性目标的程度越高，成员间共享知识的程度随之加强，两者之间存在很强的正相关性。尤其当团队任务反省程度较高时，团队成员的学习积极性和团队效能都会相对较高。而在任务反省程度较低时，团队成员的合作性目标对团队学习和效能的影响则并不显著。因此，多个研究结论一致认为，团队反省一定程度上可以促进团队成员的相互学习和知识共享。

3.2 团队创新

多个研究认为，团队反省对团队创新的影响有直接作用和中介作用两种。薛继东、李海(2009)认为团队反思对团队创新具有直接的促进作用。通过鼓励对原定目标的质疑，团队反思可以激发成员摆脱旧思维的约束，为新创意提供条件。

Carter和West(1998)则指出，创新是团队整体目标的一部分。如果团队成员始终关注团队过程、定期公开讨论团队的目标和行动，这样的团队就更能实现团队整体目标，同时，团队反思能促进团队产生新的思想并付诸行动，在变化加剧的环境之下尤为突出。

Tjosvold et.al(2004)指出，团队自反在合作性目标和团队创新之间起到调节作用。通过对100个中国团队的200名员工的研究发现，当员工之间的目标是合作性质，而非竞争性或无关性目标时，可以促进团队的反思，进而促进团队创新。因此，合作性目标和团队反思是团队创新的基础条件。

De Dreu(2002)认为团队自反在少数派意见和创新之间起到调节变量的作用。因为只有在高反思水平的团队中，少数派的不同意见才会更容易引起重视，并得到认真的讨论，也更能激发多数成员的创造性，从而能促进团队创新和团队的效能。

Somech(2006)强调指出，团队自反在参与型领导风格与创新之间起调节变量的作用。通过对136个医疗团队的研究发现，参与型领导风格可以促进团队反思，而反思又对团队创新产生正性影响。

John(2003)从团队反省对创新企业家精神的影响的角度进行的研究发现，对团队反思的过度关注将会抑制创新企业家精神。团队应有意识地从理论的角度提出创新的观点，并大胆地发展理论。

3.3 团队效能

在团队反省对团队效能的作用与影响上，学界有多种观点。Carter和West(1998)以BBC电视制作团队为对象研究了团队自反与团队绩效之间的关系，结果发现，团队自反能直接影响团队绩效。高反思水平的团队明显具有更好的团队绩效[3]。

Hoegl和Parboteeah(2006)从团队效能和团队效率两个角度对团队自反的作用进行了研究。通过对德国145个软件开发团队的575名成员的研究后发现，团队自反与团队效能呈正相关，但是与团队效率呈非正相关。因为进行反思需要不断地提出问题、做出计划并监督计划的执行力度和完成情况，这些环节都需要较多的时间和资源。因此，相较于不进行或者较少进行反思的团队，反思水平高的团队会面临额外的成本和时间，因而降低了团队的效率[5]。

Schipper和Homan等(2013)从团队前一期的绩效表现对后期自反的影响的角度进行研究并发现，团队自反作为团队的一项重要财产，必然耗费一定的成本，因此，当团队先前的绩效表现较差时，团队成员积极进行反思就可以显著提高团队下一阶段的绩效和效能。但当团队先前的绩效表现较好时，团队无须进行太多的反思，此时，反思对团队下一期绩效的影响也就并不显著。同时他们还发现，团队反省起到通过影响团队学习进而影响团队的绩效和效能的作用。

同样地，国内一些学者也提出相似的结论。张文勤、刘云(2011)从研发团队所处阶段的不同，研究了团队自反对团队绩效的影响程度问题。他们强调团队自反并不能在所有情况下都提高团队绩效。因为团队反省需要耗费一定的时间、人力和物力，另一方面，对研发团队来说，在研发后期已经不需要那么密切关注环境的变化，此时更需要集中精力使创意得到贯彻实施，因此继续保持高水平的团队反省必然要求对外部环境的留心观察，这就可能给团队效率带来负面的影响。据此，他建议研发团队既要引导团队成员进行适当的团队反省，使团队更好地适应外界环境的变化，同时也要注意降低反省的成本，不可盲目追求效能而忽视了效率。

Wiedow和Konradt(2011)从团队内部流程优化的角度对团队反省和团队的行动调试做了研究。内部流程优化指的是团队成员内部就最近一段时间内的工作方法、任务目标进行回顾，并在此基础上开发几个可供选择的工作策略的学习过程。作者开发出一个二维的测量模型，有效区分并研究了团队反省与团队行动的调试机制。通过一系列实验研究和实证研究验证了该模型的准确性，并发现团队反省和团队行动调试可以在一定程度上预测团队的绩效水平。

从已有的研究可以看出，团队自反对团队效能的影响具有不稳定性，有时呈正相关性有时呈负相关性。其根源主要在于自反会耗费一定的时间和物质成本，对于处于不同时期、有着不同需求的团队而言，团队自反对绩效的影响有大有小。此外，团队反省因为具有一定的隐性成本，如何规避或者减少由于自反带来的不良影响，是后续研究中值得关注的话题。

4 总结性述评

本文首先分析了团队自我反省理论的内涵和步骤，然后从团队自反的影响因素和作用机制两个角度对团队自我反省理论进行了梳理。前一个视角探讨了“团队自反有哪些影响因素”的问题，该视角下的因素主要有：前摄性格、成员的技能、学习风格、学习反馈行为、团队构成以及团队的领导风格与安全氛围。后一个视角分析了“团队自反有什么作用”的问题，研究了团队自反对团队知识共享、团队创新以及团队效能的影响。

已有的研究具有较积极的理论和实践意义，但仍存在一定的不足，需要在今后的研究中进一步加以完善。如在影响团队自反的因素方面，应进一步丰富研究视角，从团队任务类型和多元文化背景下的价值观差异等角度研究团队自反的实践流程和一般规律。而在团队自反的作用机制方面，应注意探索如何从更深层面挖掘团队自反的作用和影响机制，以及如何规避或缩小团队自反所带来的各种显性及隐性成本，充分发挥自反在现实实践中的最大化作用。

[1] West, M.A.. Reflexivity and work group effectiveness:A conceptual integration[M]. In M.A. West (Ed.),Handbook of work group psychology,1996.

[2] Swift TA, West MA. Reflexivity and group process:Research and Practice[R]. Shefield:The ESRC Center for organization and innovation,1998.

[3] West MA. Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams[J] . European Journal of Work and Organizational Psychology, 2004,13(2).

[4] Bateman, T.S & Crant, J.M. The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates[J].Journal of Organizational Behavior.1993 (14).

[5] Giles Hirst, Paul Bain, Andrew Pirola-Merlo,Leon Mann. Learning to lead: the development and testing of a model of leadership learning[J].Work and Organizational Psychology Group, Aston Business School, The university of Aston,2004(6).

[6] Kolb, D.A. Experiential learning: Experience as the source of learning and development[M] (1st ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1984.

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[8] Schippers, M.C., Den Hartog, D.N., Koopman, P.L.,& Wienk, J.A. Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity, and the mediating effect of reflexivity[J].Journal of Organizational Behavior, 2003(24).

[9] Schippers, M.C., Den Hartog, D.N., Koopman, P.L.,& Van Knippenberg. The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity[J]. Human Relations, 2008(11).

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[13] Hoegl, M, and Parboteeah, K P1 Team reflexivity in innovative projects[J].R & D Management,2006,36(2).

[14] 王端旭,武朝艳.变革型领导与团队交互记忆系统——团队信任和团队反思的中介作用[J].浙江大学学报(人文社会科学版),2011(5).