论财务管理在企业竞争中的重要性

张瑛

(中国水利建设集团十五工程局有限公司第二工程公司，陕西西安710000)

1 企业财务管理现状

财务管理是企业管理中最重要的组成部分，企业的良好运营离不开良好的财务管理。在日益激烈的市场竞争中，中小企业涉及领域广泛，产品丰富，经营机制灵活，投资少、见效快，其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力，我国的中小企业已超过1000万家，占我国企业总数的90%，提供了75%的城镇就业机会，实现工业总产值占全国的60%，对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而，对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。本文分析了我国中小企业在财务管理方面存在的问题及其成因，并提出了相应的对策措施。

1.1 中小企业财务管理存在的问题

1.1.1 融资贷款困难，资金严重不足

目前我国中小企业的资金来源绝大多数是是合伙投资，注册资本较少，资本实力有限，其中的资金很多是业主家庭自己积累的财富，这导致企业的资金规模太小。而现实中的很多中小企业长期处于成长发展期，对于资金的需求量非常大，因此资金的短缺必然会严重影响其发展。另外由于企业规模不大，可抵押资产不多，因此使得资金担保方面的难度加大。在我国，缺乏专门为中小企业服务的金融机构，而普遍的金融机构对于中小型企业的贷款并没有优惠政策，这也在很大程度上加大了中小企业贷款的难度。

1.1.2 财务管理目标不明确

追求利润最大化是企业财务管理的最终目标。但许多将利润最大化看作唯一的目标，其经营活动绝大多数属于短期行为，追求短期利润，希望尽快的回收投资，而对于长远利润的追求缺乏规划，对于企业的长期发展也缺乏完善的战略目标。中小企业的管理能力相对缺乏，过度负债的经营是这些企业的通病，在这种情况下，企业的经营成本就会更大，财务压力也随之加剧，在这种支付能力日渐脆弱的情况下，企业往往形成恶性循环，加大投资，而这种投资必然很盲目，投资方向出现较大失误，造成很多企业最后走向了破产。

1.1.3 财务控制力差，抗风险能力差

许多中小企业对于成本费用控制不力，在生产经营过程中缺乏对原材料、半成品、固定资产的管理，成本浪费非常严重。另外在原材料料采购等方面缺少预算控制，增加消耗。而人员利用率低所导致的人力资源浪费，也导致了人力成本的大大增加。生产成本的提高不利于企业产品的定价，长此以往，导致市场份额的减小，市场占有率下降，在经济不景气的市场条件下难以赢得促销的主动权，而成本过高的诸多连锁反应必然导致企业经营陷入困境，渐渐将企业推向了破产的边缘。

1.2 解决的对策建议

1.2.1 树立正确的财务管理目标

中小企业需协调好企业经营活动的各种关系，处理好短期利益和长远利益的关系，只有实施好长期战略，才能实现企业的可持续经营和发展。在投资方面，要实事求是的做好投资项目可行性研究报告，配合市场情况，再确定投资产品的可能产销情况。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来，以增强其风险意识。

1.2.2 控制成本费用

降低购买成本。市场价格是不断波动的，因此业务人员必须充分了解进货渠道，货比三家，在这种情况下进行采购才能做出最优选择，降低购买成本。改进技术是降低成本的核心。必须重视技术改进的机会，通过技术创新，开发新产品，最大限度的降低成本。加强日常资金管理，协调好资金的流动性、安全性与效益性的关系，尽可能使企业资金投放少、回收快、保持良性循环。

1.2.3 改变落后的财务管理观念，提高财务管理人员的业务水平

在招聘财务人员的方法上，要严格遵守《会计法》规定的人员上岗资格。对财务管理人员进行必要的在职培训，使他们能够接受最先进的管理理念，提高自身业务水平。建立责权利相结合的人员管理体制，规范财务人员的行为，采用激励措施提高财务人员的创新精神和创新能力，并定期进行业务考核，竞争上岗。

2 中小企业成本控制现状

2.1 目前中小企业的管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了成本规划和控制，但是仍然有很多企业不能充分理解其成本行为，成本管理还存有很多缺陷，还处于传统的成本管理模式下，具体表现为

2.1.1 重投产后的成本管理而轻产品设计成本管理

受传统管理模式的影响,中小企业的管理者只注重对生产过程中各种耗费进行控制,而忽视对生产前的研究开发成本的控制,现代的管理者已经认识到知识的重要性,往往也重视企业产品的开发,但遗憾的是，却少有人能对产品的设计和开发的成本进行控制。结果企业花大价钱的投人,却得不到相应的回报。

2.1.2 重成本降低轻成本效益分析

成本降低了,企业就有效率了,许多管理者有着这样的观点。其实不然,企业如果能及时地进行成本效益分析，就能通过成本效率比，找出成本低、效益高的产品,对其增加投人,而减少成本高、效益低的产品。

2.1.3 短期成本和长期成本结合不够

中小企业多考虑的短期成本而长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢,技术引进与接纳的能力十分欠缺,且意愿严重不足,尚未在人才、投人、合作研究等方面形成有效的创新机制。

总之,现阶段大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中,在新的制造环境、企业战略联盟等经营环境下,已无法支持其在越来越注重战略管理的市场中稳步、健康地成长。

2.2 解决企业成本控制的管理对策

2.2.1 树立“以人为本”的经营理念

成本控制的关键因素在人，“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。

2.2.2 规划目标利润，分解目标成本

追求利润是企业生产经营的重要目标之一。企业可以根据历史资料等信息，确定目标利润；再根据计划期的销售业绩等指标预测目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。

2.2.3 发挥企业文化在成本控制中的作用

随着市场经济的发展，同行业之间的竞争到最后关头,无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价,而是在保证质量的基础上降低成本,唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。

中小企业在生产经营中，应该结合行业环境和自身条件，加强内部管理的科学化进程，寻求和建立符合自身特点的各项生产成本控制战略，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平；同时在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业成本管理模式，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。