浅谈项目管理体系在水库小规模维护工程中的应用

何长江

(诸暨市安华水库管理处，浙江 诸暨311821)

0 前言

项目管理体系是美国PMI 收集整理的一套专业的项目管理标准。其详细阐述了能够显著提高项目成功所适用的知识、过程、技能、工具和技术。 目前在全球的大型项目中已经得到广泛应用，并已被普遍公认为是良好的做法，其价值和有效性也已获得一致认可。

项目管理由启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。 涉及了项目整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等九大知识领域。 在整个过程中，范围、时间和成本被视为项目管理的三大制约。其管理的最终目的是使项目能够实现或超过项目关键干系人的需要和期望。

在管理过程中，管理团队不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他厉害关系者的需要和期望。

项目管理在运作方式上和管理思维模式上最大限度地利用了内外部资源，从根本上改变了管理人员的工作程序，降低了管理成本，提高了管理效率。在本文中笔者试图结合目前水库小规模维护工程的实际管理情况，探索项目管理体系在其中的应用。

1 背景

目前，中小型水库主要承担着防洪、发电、灌溉、供水、旅游、养鱼等公益性和经营性功能，一般都设有管理单位，水库的运行和维护管理作为该部门的主要日常工作，具有工程量小、资金投入量不大、质量要求高、及时性强、涉及干系人范围广等特点。特别是一些小规模的维护工程，比如电站设备的维修工程、库面周边山体的塌方维修工程、灌溉渠道的维修工程、河道淤泥堆积物的清理工程、渔业资源的保护工程、坝体维修工程、泄洪设备的维修工程等，这些特点尤为突出。 在目前的运行管理中，这些小工程要进行外包或者聘请专业的工程公司进驻显得不切实际。 许多工程目前还是需要水库管理部门自身监管，通过外聘一些当地的小工程队或者有经验的农民工进行实施。而由于监管体制的缺陷，许多工程的质量比较低下、资源浪费、返工或延期现象也会频繁发生。 因此，建立一套合理的工程项目管理制度对于有限资源的有效利用、工程质量的提高具有非常重要的意义。

2 构建工程项目管理办公室

水库的各类小规模维护工程，绝大部分都是彼此之间不存在依赖关系或有直接关系， 每个工程都可以看成是独立的项目来进行运作。如果每个项目都配备相应的团队人员，势必会造成资源的浪费，而且在资源利用上也会产生冲突， 为了更有效的管理这些分散的工程项目，可以对这些项目进行集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。 这个过程在项目管理体系中称为项目组合管理，其重点关注的是资源分配的优先顺序。 对项目组合履行管理功能的组织部门称为项目管理办公室，也叫PMO。 由于考虑到目前水库的组织一般是职能型架构，每个部门都有自己的分工，因此，PMO不需要集中办公，可以采用虚拟团队的形式组建，即由不同部门的人员兼任PMO 中的相应职务。 PMO 的职能主要是通过各种方式支持各项目负责人，包括：公共资源共享，识别和开发项目管理方法，指导、辅导、培训和监督项目团队，审计项目管理标准、政策等的落实情况，协调项目之间的沟通等。

3 任命合适的项目经理

目前，各类水库管理部门都采用职能型组织结构。因此，在工程项目管理过程中都采用一把手或者分管领导直接负责制，所有的项目都是由一人管理。 这样势必造成管理漏洞和人力资源浪费。 在项目管理体系中推荐为每个项目配备相应的项目经理， 实行项目经理负责制，管理部门领导只以项目发起人身份呈现， 所有的项目管理、 实施、监控、协调等工作均由项目经理负责，各项目经理向发起人报告项目绩效。项目经理的选取要符合以下三个原则：其一，项目经理必须具备一定的知识，即对项目管理，项目经理知道什么；其二，项目经理必须有一定的实践能力，即能够应用管理知识来做什么或实现什么；其三，项目经理必须有较高的个人素质。

4 合理利用项目管理知识管理小型项目

在项目管理知识体系中有五大过程组，涉及九大知识领域。 在实际应用中，并不是所有的知识领域都必须涉及，需要根据项目的实际情况而定。 结合水库中各类小型项目的特点，笔者认为范围、时间、成本、质量、沟通、风险这几点是需要重点关注的领域。

4.1 项目的范围管理

所谓项目的范围管理就是对工程完工所需要执行的一系列工作或活动进行罗列和管理。一般要进行项目需求收集、项目范围定义、工作分解结构创建、范围核实和范围控制这样五个步骤。 项目需求收集主要是由领导层面根据发现的问题现象，通过集体讨论、专家判断、头脑风暴等方法找出所有需要解决的问题，然后进行立项，并成立项目组； 项目范围定义是指项目组根据需求把要做的事情一项项罗列出来，形成项目范围说明书；工作分解结构创建是指根据范围说明书，通过自上而下或者滚动式规则将工程中各项要做的事情进行进一步详细的说明，最后形成项目的范围基准；在范围核实和范围控制中主要是对之前所规定的项目范围基准和实际所产生的工作成果进行对比，把不需要的工作去掉，把遗漏的工作补上。 通过项目范围的管理可以防止问题在解决过程中不完善，减少工人工作量的蔓延。

4.2 项目的时间管理

所谓项目时间管理就是对工程的完工时间节点进行控制，保证项目按照预定的期限完成。 在时间管理中，首先要将范围说明说中的各项工作定义成明确的活动，然后根据活动先后进行排序，估算每项活动所需的资源（主要是人力资源），然后根据资源的数量对每项活动所需要的时间进行估算， 最后以进度网络图形式呈现出项目的进度计划。 通过时间管理可以保证项目实施人员在工作中有明确的时间目标。 这点在汛期的工程建设中尤为重要。

4.3 项目的成本管理

由于水库日常维护的工程项目投入量较小，因此成本的控制是比较重要的环节。 在成本控制中主是要制定一份科学的成本管理计划、制定项目预算、实施项目成本控制。 在预算制定过程中要充分考虑项目的范围、人力资源情况，并要根据实际情况预留管理储备金和应急储备金。 整个过程可以通过三点估算、类比估算、自下而上估算、参数估算、储备分析等手段进行。

4.4 项目的质量管理

项目质量管理是保证工程不返工的重要环节。在小型工程项目中由于施工人员都是根据自身经验进行，因此项目质量的管理与控制尤为重要。 质量管理一般包括质量规划、实施质量保证和质量控制三个过程。在质量规划过程中，项目组要确定质量管理计划，即确定项目的质量如何来管理；制定质量测量指标，明确质量测量什么、什么时候测量以及怎么测量；制定质量核对表，核实所要求的步骤是否已经得到正确执行。在实施质量保证过程中，要注重过程的有效性，确保采用合理的质量标准和操作定义， 可以通过质量审计和实施过程分析来完成。 质量监控主要是监测和记录质量活动的结果，评估绩效并建议必要变更，可以通过采用石川七大质量工具来完成。通过质量管理，可以减少返工。

4.5 项目的沟通管理

水库的管理不仅是经营的需要、更重要的是一项公益事业。 水库涉及到周边的每一个村落和个人。因此沟通管理是非常重要的一个环节。 在沟通管理中首先要识别干系人，要明确工程项目实施所影响到的所有的利害关系者，并列出干系人登记册。 根据识别的干系人要制定合理的沟通计划，定义沟通的方法（谁、何时、何种信息、何种方式）。然后根据制定的计划和沟通方法实施沟通，在沟通过程中要注意沟通的原则是引导干系人一起解决碰到的问题，而不是迁就干系人。 只有通过合理的沟通，才能为项目的顺利实施奠定基础。

4.6 项目的风险管理

在水库的维护工程中存在许多风险。因此风险管理环节需要重点进行。 风险管理的目标是提高积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。在项目管理体系中风险管理包括规划风险、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对和监控风险等六个步骤。规划风险是指定义如何实施项目风险管理活动的过程，主要是通过项目团队规划会议来制定，最终形成风险管理计划。 风险识别是通过信息收集技术比如头脑风暴法、德尔菲技术等对项目所有涉及的风险进行罗列，并形成风险登记册。 风险定性是对风险的发生概率和影响进行评估分析，并进行优先排序。 风险定量分析是就已经识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析。 规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。 监控风险主要是实施风险应对计划、跟踪已经识别的风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。 风险的管理应该贯穿在整个项目过程中。

综上为水库小规模维护工程项目中如何植入项目管理体系的简单阐述。 文中所涉及的管理知识并不是孤立进行，都贯穿于项目的五大过程组，相辅相成。在实际中需要合理的利用这些知识，结合实际情况将这些知识领域进行拓展、创新和发挥，水库的众多小规模项目才可以得到有条不紊的管理。 随着改革的不断深入，管理体系也在不断的创新，文中难免出现不当之处，请读者斧正。

［1］[美]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇，张斌，译.4 版.北京：电子工业出版社.